プレスリリース配信サービス「PR TIMES」を運営する株式会社PR TIMESでは、2026年9月15日に広報PR担当者を対象とした「ユーザー会」を開催。株式会社バンダイ ライフスタイル事業部の粕谷聡さんと佐藤裕平さんに登壇いただき、実際の事例を交えながら、記事化されやすい情報の届け方や、ECの売り上げを起点としたプレスリリースの効果測定についてお話しいただきました。

玩具やガシャポン、カード、アパレル、生活日用品など、幅広い商品・サービスを展開する同社。おふたりが所属するライフスタイル事業部では、新しいカテゴリー商品の発売時やEC販売の商品を中心にプレスリリースをプロモーション施策のひとつとして積極的に活用しています。記事化につながる情報発信の工夫や、ECの売り上げを起点とした効果測定とは。本レポートでは、当日お話しいただいた内容をまとめます。

株式会社バンダイ（東京都台東区）：最新プレスリリースはこちら

株式会社バンダイ ライフスタイル事業部　事業戦略チーム　アシスタントマネージャー

粕谷 聡(Kasuya Satoshi)

2000年に株式会社サンリオに入社。サンリオピューロランド内のイベントやギフトゲートでの販促イベント企画に従事。2004年に株式会社バンダイに入社。食玩・菓子事業の部門において、国内転勤なども経て、 北海道から沖縄まで営業を担当。日用品のライフ事業部の営業を経験した後、2017年から新設の1人のプロモーション担当として、店頭販促、Web、SNS、TVCMなどの映像制作、イベント運営、店舗運営、商品マーケティング、キャンペーンなどを幅広く担当。2024年からアパレル、ライフ事業統合により、取り扱いアイテムについても多岐にわたる。

株式会社バンダイ ライフスタイル事業部　ハイターゲットコラボチーム　アシスタントマネージャー

佐藤 裕平(Sato Yuhei)

武蔵野美術大学 映像学科を卒業後、2012年に株式会社バンダイに入社。ECの管理部門や食玩・菓子・食品事業／アパレル事業／ライフスタイル事業の部門にて、プロモーション・マーケティング・商品企画開発・イベント運営・店舗運営などに従事。現在は商品企画開発を主に行うチームに所属し、キャラクターIPグッズ商品の企画開発や販売・プロモーションなどを担当。

EC販促に生かす、記事化されやすい情報の届け方

アパレルや生活日用品などの商品を展開する、ライフスタイル事業部。キャラクターの世界観や魅力を生かした商品を、ECや直営店、一般店頭など、さまざまな販売チャネルで届けています。

広報PR活動では、商品情報をより多くの人に届ける手段としてプレスリリースを積極的に活用しているという粕谷さん。特に、EC販売や「STRICT-G」などの直営店で扱う商品はプレスリリースとの相性がよく、こうした商品に関する情報が全体の8〜9割を占めているそうです。

ECで販売する商品は、プレスリリースをきっかけにメディアで記事化されることで、商品を知ってもらう接点が増え、販売ページへとつながるきっかけにもなります。そのためプレスリリースを作成する際は、メディアが記事にしやすい情報を盛り込むことを意識しています。

例えば、商品の特徴を具体的な数字で示すこと、バナーや画像で魅力を直感的に伝えること、記念日を切り口にするなどです。特に、タイトルや画像は、プレスリリース単体での見え方だけでなく、メディアの記事として掲載されたときにどう見えるかまでイメージして設計しているのだそうです。

反響を分析し、次のプレスリリースに生かす

こうした工夫を重ねるきっかけのひとつとなったのが、2023年に配信したある映画作品商品のプレスリリースです。商品の特徴を「20センチ超のビッグサイズアクスタ」と具体的に表現したことで、複数のニュースサイトで記事化されました。

一方、配信後にSNSで多くの注目を集めたのは、「有給休暇中」というメッセージをデスクに置いて伝えられるアクリルスタンドでした。佐藤さんはこの反響から、商品のネタ要素やひと目で伝わる特徴を、メイン画像でもっと打ち出せたのではないかと振り返ります。

そこで、次に配信した同映画作品関連商品のプレスリリースでは、SNSでの反響を踏まえて画像やタイトルを工夫。「華金」「在宅勤務中」といったメッセージ入りのアクリルスタンドを目立つ形で取り上げ、商品のユニークさがひと目で伝わる構成に。その結果、このプレスリリースも複数のメディアで記事化されました。

実際にどの商品や表現が注目されたのかを振り返り、次の発信に反映する。プレスリリースを配信して終わりにせず、反響を分析しながら改善を重ねているのがポイントです。

商品の特徴を「数字」と「画像」で伝える

プレスリリースでは、商品の特徴をただ説明するのではなく、「ニュースとして取り上げやすい要素を見つけ、具体的な言葉や画像で表現することも大切」と佐藤さん。

例えば、大型のアクリルスタンドでは「40センチ超のアクスタ」と具体的な数字を提示。「でっかく見守られサイズ」といったキャッチーな言葉も使いながら、商品の特徴や大きさをわかりやすく伝えています。

画像も、メディアが記事で取り上げる場面を意識して選定。商品単体の画像だけでなく、実際に使用している様子がわかる画像を掲載することで、サイズ感や商品のユニークさをひと目で伝えられるよう工夫しています。

商品の特徴が視覚的に伝わる画像を用意しておくことが、メディアにとっても記事化しやすい情報につながるそうです。

参考：バンダイより約40cm超の特大ビッグアクスタシリーズが新登場！『ドリフェス！R』のアイドルたちに見守られながら勉強や仕事が捗る！？アイテムが予約開始！

ファンが反応したくなる要素を盛り込む

タイトルや画像だけでなく、プレスリリースの文章そのものにも工夫を凝らしています。例えば、あるアプリゲーム作品 の商品を事前告知したプレスリリースでは、ファンの間で親しまれているエピソードやフレーズをもとにした文章を盛り込みました。

ファンが読んだときに「プレスリリースがおもしろい」と感じられる内容を意識した結果、SNSで大きな反響が生まれ、バンダイ　ライフスタイル事業部 として初めてPR TIMESの「話題のリリース」で1位を獲得。ファンがグッズを紹介するショート動画でもプレスリリースが引用されるなど、多方面へと情報が広がっていきました。

作品への理解を生かした表現によってファンの共感や反応を生み出すことも、情報を広げるきっかけのひとつになっています。

記念日を情報発信のきっかけに

「情報を届けるタイミング」も意識したいポイントのひとつです。

バンダイとBANDAI SPIRITSの企業ロゴを商品化した「アクリルロゴディスプレイEX」では、6月5日の「ロゴマークの日」に合わせてプレスリリースを配信し、キャンペーンも同時に展開。

「アクリルロゴディスプレイEX」は、さまざまな作品やキャラクターのロゴを厚みのあるアクリル素材で商品化するシリーズですが、「自社ロゴの商品化」という意外性に加え、記念日に合わせて発信することで「なぜ今、この情報を届けるのか」という理由も生まれたと佐藤さん。商品は好調な売れ行きとなり、多くのニュースサイトでも記事化されたそうです。

発売日だけでなく、商品に関連する記念日や季節の出来事に目を向けることも情報発信のきっかけづくりにつながります。

参考：バンダイ／BANDAI SPIRITSのロゴがまさかの商品化！コレクションと一緒に飾るのに最適なアクリルスタンドで登場。【本日6月5日は＜ロゴマークの日＞】

売り上げを起点に考える、プレスリリースの効果測定

KPIをどのように設定し、成果を測るのか。広報PR担当者にとって「効果測定」は共通する悩みのひとつではないでしょうか。

広報PRの効果を測る指標として、よく用いられる「広告換算値」や「掲載数」は、商品を担当する事業部門にとっては売り上げとのつながりが見えにくく、成果を実感しにくいこともあります。また、ECサイトへの流入経路には、自然検索やメールマガジン、SNS、広告など複数の施策が影響し合っているため、プレスリリースが売り上げにどれだけ貢献したのかを正確に把握するのは簡単ではありません。

そこで、ライフスタイル事業部が試行錯誤を重ねる中でたどり着いたのが、「商品の売り上げを起点にした効果測定」でした。ECでの商品販売を目的とする場合、最終的に目指すのは商品の売り上げです。そのためのプロモーション施策があり、プレスリリースもその手段のひとつ。すべての効果を正確に把握することが難しいからこそ、売り上げから逆算し、さまざまなデータを手がかりにプレスリリースの貢献度を推測する。佐藤さんは、こうした考え方で効果測定に取り組んでいるのだそうです。

複数のデータを組み合わせ、広報PRの貢献度を可視化

では、プレスリリースが売り上げにどれだけ貢献したのか、どのようなデータを手がかりに推測していけばよいのでしょうか。

ライフスタイル事業部では、ひとつの指標だけで判断するのではなく、複数のデータを組み合わせてプレスリリースの影響を捉えています。佐藤さんが紹介したのは、次のような方法です。

• クリッピング・広告換算値を確認する
  掲載数や広告換算値は、成果そのものとして捉えるだけでなく、どの記事が大きな反響につながったのかを探る手がかりとして活用。広告換算値の高い記事を確認し、SNSで拡散された記事やGoogle、Yahoo!ニュースなどで注目された記事と照らし合わせることで、情報が広がった起点を探ります。
• URLに測定用のパラメータを付ける
  プレスリリースに掲載するECサイトのURLにパラメータを付け、アクセスや売り上げへの影響を確認します。ただし、メディアで記事化される際にパラメータが外されたり、URL自体が掲載されなかったりすることも。その場合は、記事を見た読み手が商品名を検索するなど、自然検索を経由してECサイトを訪れている可能性も考慮します。
• GoogleやYahoo!ニュースなどで記事化の状況を調べる
  プレスリリースの転載だけでなく、メディアが独自に記事化した情報を検索し、どのようなニュースが注目を集めているのかを確認します。ECサイトへのアクセスが大きく伸びた場合は、Google Discoverに掲載された可能性もチェック。より詳しく調べる場合には、Google Search Consoleも活用します。
• 記事を起点としたSNSでの広がりを確認する
  メディアがプレスリリースをもとに記事化し、その記事がSNSで投稿・拡散されていないかを調べます。記事への反応が大きく、そのタイミングでSNS経由の流入や売り上げが伸びていれば、プレスリリースから記事化、さらにSNSでの拡散へと波及した可能性を考えることができます。必要に応じてソーシャルリスニングツールも活用し、情報の広がりを確認します。

このように、掲載状況やSNSでの反響、流入データなどを組み合わせ、「売り上げのうちどの程度にプレスリリースが関わっているのか」を推測。ほかに実施したプロモーションや商品の特性なども考慮しながら、ケースごとに貢献度を見極めていくのだそうです。

一方で、こうしたデータを組み合わせても、すべての影響を捉えられるわけではありません。粕谷さんは、効果の換算については現在も試行錯誤を重ねており、データでは捉えきれないケースがある一方、想定以上に情報が広がることもあると話します。

そこで、手がかりのひとつとなるのが商品アンケートです。「この商品を何で知りましたか」と購入者に尋ねることで、ニュース記事やSNSなど、商品を知ったきっかけをより直接的に把握できます。

正確な効果測定が難しいからこそ、アクセス解析などの定量データだけに頼るのではなく、掲載状況やSNSでの広がり、購入者の声といった複数の情報をつなぎ合わせ、売り上げへの貢献を捉えていく。こうした試行錯誤を重ねることで、広報PR活動が事業にどのように貢献したのかを社内にも説明しやすくなるのだそうです。

まとめ：配信して終わりにしない、事業につながるプレスリリース活用

記事化につながる情報の届け方から、売り上げを起点とした効果測定まで、さまざまな工夫を重ねながらプレスリリースを活用している粕谷さんと佐藤さん。

その取り組みに共通しているのは、プレスリリースを配信して終わりにしないこと。どのような情報がメディアやファンの反応につながったのかを振り返り、その結果を次の情報発信へと生かすことが大切です。

• 商品の特徴を数字や画像でわかりやすく伝え、ファンが反応したくなる要素を盛り込む
• 記念日など、情報を届けるタイミングにも目を向ける
• 配信後は、掲載状況やSNSでの反響、流入データなどを組み合わせ、売り上げへの貢献度を推測する

プレスリリースの効果をすべて正確に数値化することは簡単ではありませんが、配信後の反響から仮説を立て、検証と改善を重ねることで、広報PR活動と事業成果とのつながりを捉えていくことは可能です。

プレスリリースの作成・配信後にその反響をどのように次へ生かし、事業への貢献をどう捉えるのか。ライフスタイル事業部の取り組みは、自社に合ったプレスリリースの活用方法を考えるヒントになるのではないでしょうか。

店舗の差別化では、他店との違いを増やすのではなく、顧客にとっての「この店を選ぶ理由」を明確にすることが大切です。本記事では、顧客・競合・自店の視点から差別化の軸を見つけ、商品や店舗体験に反映し、その価値を外部へ伝えるまでの考え方と実践方法を解説します。

店舗の差別化とは：価格競争から抜け出すためのブランド戦略

店舗の差別化を考えるには、まず「他店と違うこと」と「顧客に選ばれること」の違いを押さえる必要があります。差別化の意味と求められる背景、十分に伝わらない場合に起こることを確認します。

店舗における差別化の定義：顧客に「選ばれる理由」をつくること

店舗における差別化とは、顧客が複数の店舗を比較したときに、自店を選ぶ理由を明確にすることです。競合にはない商品を開発したり、奇抜な施策を取り入れたりすることだけを指すものではありません。

大切なのは、自店の特徴を並べるだけでなく、それが顧客にとってどのような価値になるのかを考えることです。例えば、スタッフが専門知識を持っていることは店舗側から見れば特徴ですが、顧客にとっては「相談しながら自分に合う商品を選べる」という価値になり得ます。

自店にある特徴を、顧客がこの店を選ぶ理由になるかという視点で捉え直すことが、差別化の出発点です。

店舗に差別化が求められる背景：商品・サービスの同質化と消費行動の変化

類似する商品やサービスを扱う店舗では、商品だけでは店ごとの違いが伝わりにくくなります。顧客は来店前にWeb検索やSNS、口コミなどから情報を集め、複数の店舗を比較して選ぶことも少なくありません。

比較の対象になるのは、価格や品ぞろえだけではありません。スタッフの専門性、接客、店舗の雰囲気、商品へのこだわりなども、店舗を選ぶ際の判断材料です。

そのため、自店が何を提供しているかだけでなく、どのような特徴があり、それが顧客にとってどのような価値になるのかまで明確にしておく必要があります。来店前の比較段階でも、ほかの店舗との違いが伝わる状態が求められます。

差別化ができない店舗に起こること：価格競争と客離れ

店舗ごとの違いがわかりにくければ、顧客にとって価格が比較しやすい判断材料になりがちです。商品やサービスに違いを感じられない場合、より安い店舗や割引のある店舗が比較対象になることもあるでしょう。

値下げやクーポンによって来店を促しても、価格以外に自店を選ぶ理由が伝わっていなければ、割引を続ける必要が生じる可能性があります。値下げが重なれば、店舗側が確保できる利益にも影響します。

店舗の差別化がうまくいかない3つの原因

自店なりに工夫していても、差別化がうまくいかないことがあります。その場合は、強みの捉え方や顧客・競合の見方、情報の伝え方に原因がないか確認してみましょう。

原因1．自店の強み・らしさを言語化できていない

自店では日常になっている業務やこだわりを、強みとして捉えられていないことがあります。創業の経緯、仕入れや製法へのこだわり、スタッフの専門性などは、店舗側にとって当たり前であるほど、あえて言葉にする機会が少なくなります。

また、「手作り」「厳選素材」といった特徴を挙げるだけでは、それが顧客にとってどのような価値になるのかまでは伝わりません。例えば、仕入れ先を長年固定し、生産者と直接やり取りしているのであれば、「産地やつくり手までわかった商品を選べる」といった顧客側の価値まで言葉にする必要があります。

自店にどのような特徴があるかだけでなく、それが「なぜ選ばれる理由になるのか」まで説明できていないと、他店との違いを顧客に伝えにくくなります。

原因2．顧客・競合の分析が不足し、自分たちがやりたいこと起点になっている

店舗側が良いと考える商品やサービスでも、顧客が求めていることや競合の状況を確認せずに施策を決めると、差別化につながらないことがあります。

新しい商品やサービスを考える際に、店舗側のこだわりだけを優先すると、顧客の利用目的や重視する点とずれることがあります。また、周辺の店舗や同じ目的で利用されるサービスを確認していなければ、自店では新しいと考えた施策が、顧客から見ると競合と似たものになっている場合もあります。

顧客の声や口コミ、問い合わせ、利用状況などから何を求められているのかを把握し、あわせて何と比較されているのかを見ることが、差別化の軸を考える土台になります。

原因3．差別化ポイントが顧客やメディアに伝わっていない

商品やサービスに他店との違いがあっても、その特徴や背景を外部へ伝えていなければ、来店前の顧客やメディアには認識されにくくなります。

確認したいのは、差別化する要素そのものが十分に見つかっていないのか、それとも要素はあるものの、外部への発信が不足して知られていないのかという点です。

後者であれば、商品やサービスそのものではなく、情報の伝え方に課題があります。店舗側では違いがあると認識していても、来店前の顧客やメディアから見てその違いがわからなければ、比較する材料にはなりません。

店舗の差別化戦略を考える3つの視点：軸の決め方

差別化の軸は、自店の強みだけを見て決めるものではありません。誰に選ばれたいのか、顧客は何と比較しているのか、自店にはどのような特徴があるのかを、顧客・競合・自店の3つの視点から考えます。

視点1．顧客：誰に選ばれたい店舗なのかを明確にする

まず確認したいのは、誰に選ばれたい店舗なのかという点です。年齢や性別などの属性だけでなく、来店目的、利用場面、困りごと、店舗選びで重視する点まで見ていくと、顧客が求めている価値を捉えやすくなります。

現在の顧客については、口コミや問い合わせ内容、接客時の会話も手がかりになります。特に常連客が「なぜこの店を利用しているのか」「どこを評価しているのか」を確認すると、店舗側では気づいていなかった価値が見つかることもあります。

視点2．競合：比較される相手を知り、戦う土俵を「ずらす」

競合を考える際は、近隣の同業店だけでなく、顧客が同じ目的を満たすために比較している店舗やサービスまで視野に入れます。例えば、店内で昼食を取る場合であれば、ほかの飲食店だけでなく、テイクアウトや宅配も選択肢になることがあります。

比較する項目は、価格や品ぞろえだけではありません。専門性、営業時間、予約のしやすさ、利用できる場面、接客、店舗での過ごし方なども見比べます。

多くの店舗が同じ点を強みとしている場合は、そこで正面から競うのではなく、自店が異なる価値を出せる項目がないかを探します。顧客から見て何と比較されているのかを把握することで、どこで違いをつくるとよいか判断しやすくなります。

視点3．自店：強み・こだわり・物語を言語化する

差別化の材料は、新しくつくるものだけではありません。創業の経緯、仕入れ先との関係、製法へのこだわり、スタッフの専門性、地域との関わりなど、店舗側では当たり前になっていることの中にも、自店ならではの強みがあります。

まずは、創業時から続けていること、他店とは異なる手間をかけていること、顧客からよく評価されることなどを書き出します。そのうえで、店舗側の特徴をそのまま並べるのではなく、顧客にとってどのような価値になるのかまで言い換えてみましょう。

例えば、次のように言い換えることができます。

• スタッフに専門知識がある → 相談しながら自分に合う商品を選べる
• 仕入れ先や製法にこだわっている → 商品の背景まで知ったうえで選べる
• 地域との関係が深い → 地域ならではの商品や情報に触れられる

こうして顧客側の価値まで整理すると、どの強みを差別化の軸にするか判断しやすくなります。言葉にした内容は、商品や接客に反映するだけでなく、情報発信の題材としても活用できます。

店舗の差別化をつくる施策7選

差別化の軸を決めたら、顧客が実際に接する商品や接客、店舗空間、サービスへ反映していきます。すべてを取り入れる必要はありません。自店の強みや顧客が求める価値に合う施策から選んでみましょう。

施策1．商品・メニュー：看板商品や限定商品をつくる

商品やメニューそのものに、自店を選ぶ理由をつくる方法です。自店を象徴する看板商品、特定の素材や製法を生かした商品、季節や地域に合わせた限定商品などが考えられます。

新商品を増やすことだけが差別化ではありません。既存商品の中から、自店の強みやこだわりが最も伝わるものを看板商品として位置づけたり、組み合わせや提供方法を見直したりする方法もあります。重要なのは、商品数ではなく「この店だから選びたい」と思える理由が商品から伝わることです。

品ぞろえ全体を広げるよりも、何を目的に訪れる店なのかがわかる商品を明確にし、自店の特徴と結びつけていきます。

施策2．接客・顧客体験：利用前後を含めた体験に違いをつくる

商品が競合と似ていても、店舗を利用する過程に違いをつくることは可能です。来店時の案内、相談、商品説明、試用、購入時の対応、購入後のフォローなど、顧客が店舗と関わる一連の流れを見ていきます。

例えば、初めて来店した人が商品を選びやすい案内を用意する、用途や悩みを聞いて選択肢を提案する、購入後の使い方や手入れ方法を案内するといった方法があります。

接客の量を増やすことが目的ではありません。顧客がどこで迷い、不安や不便を感じているのかを把握し、自店の強みを生かして改善できる部分を探します。

施策3．店舗空間・内装：コンセプトが伝わる空間をつくる

店舗空間も、自店の特徴を伝える要素のひとつです。内装だけでなく、入口、商品陳列、案内表示、照明、什器、店内の動線など、顧客の目に触れる部分が対象になります。

大規模な改装を前提にする必要はありません。看板商品を目につきやすい場所に置く、商品カテゴリーがわかる案内を加える、商品や店舗のこだわりを簡潔に紹介するなど、小さな変更から始められます。

見た目を整えるだけでなく、「どのような店なのか」「何を大切にしているのか」が店内でも伝わっているかが判断基準です。差別化のコンセプトと実際の店舗空間にずれがない状態を目指します。

施策4．サービス・利便性：予約や提供方法を見直す

商品やサービスそのものだけでなく、利用しやすさも店舗を選ぶ際の判断材料になります。予約、受け取り、営業時間、決済、配送、問い合わせ、アフターフォローなど、利用前後に生じる手間や不便も見直しの対象です。

例えば、来店前の予約に時間がかかる、受け取りのために長く待つ、営業時間が利用したい時間帯と合わないなど、顧客が利用をためらう場面がないかを確認します。そのうえで、予約方法や受け取り方法、提供時間などを、自店の運営体制に合わせて見直します。

利便性を高めるために店舗側の負担が大きくなると、そのサービスを続けることが難しくなります。問い合わせや要望、利用時につまずきやすい場面を手がかりに、顧客の不便を減らしながら無理なく続けられる方法を選びます。

施策5．地域密着・コミュニティ：地域との関係を店舗の特徴にする

店舗が立地する地域との関係も、差別化につながる要素です。地域の生産者や企業との商品開発、近隣店舗との企画、地域イベントへの参加など、自店と地域との接点を生かせます。

新しい取り組みだけでなく、地域の素材を長年使っている、地元の行事に継続して参加しているといった既存の活動にも目を向けます。店舗側では日常になっている関係が、その地域だからこそ生まれる商品やサービスの背景になっていることもあります。

地域との連携は、実施すること自体が目的ではありません。自店の商品やサービスとどのような関係があり、店舗の特徴として説明できるのかまで考えることが大切です。

施策6．スタッフ・専門性：知識や技術を顧客体験に生かす

スタッフが持つ資格、経験、技術、商品知識、提案力なども差別化の材料になります。ただし、資格や経歴を掲げるだけではなく、その専門性を顧客が利用できる形にすることが必要です。

例えば、用途や悩みを聞いて商品を提案する、専門知識をもとに選び方や使い方を説明する、購入後の相談を受け付けるといった方法があります。

誰がどの分野に詳しいのか、日ごろ顧客からどのような相談を受けているのかを振り返ると、店舗内に蓄積されている強みを見つける手がかりになります。スタッフ個人の知識や技術を、店舗として提供するサービスへ落とし込む視点が欠かせません。

施策7．価格以外の付加価値：保証やカスタマイズ対応を加える

価格を下げるのではなく、購入前後に付加価値を加えることも差別化の方法です。商品そのものが他店と大きく変わらなくても、保証や修理、相談、カスタマイズなどによって、「この店で購入する理由」をつくれます。

例えば、購入後も相談やメンテナンスを受けられる、用途や好みに合わせて仕様を調整できる、贈る相手に合わせた包装や提案を受けられるといった対応です。商品だけで比較するのではなく、購入後まで含めてどのような価値を提供できるかを考えます。

付加価値を増やすこと自体を目的にせず、顧客が商品を選ぶ際に感じている不安や要望をもとに、自店だから提供でき、継続できるサービスへ絞り込みます。

店舗の差別化を「伝える」情報発信の方法

商品や店舗体験に特徴があっても、来店前の顧客に伝わっていなければ、ほかの店舗と比較する際の判断材料になりにくくなります。誰に何を届けるのかを考えたうえで、情報の内容や目的に合う発信手段を選ぶことが必要です。

プレスリリース配信：こだわりと背景をメディアへ届ける

小さな店舗には発信するネタがないわけではありません。新商品・新メニュー、店舗のリニューアル、周年、地域の企業や生産者との連携など、店舗規模にかかわらずプレスリリースの題材になり得る取り組みがあります。

伝える際は、「新商品を発売する」といった事実だけでなく、なぜ開発したのか、どのような背景や課題があったのか、素材や製法にどのような工夫があるのかまで整理します。店舗側では日常になっている取り組みでも、外部から見るとその店ならではの特徴として伝えられる場合があります。

プレスリリースをきっかけに取材・掲載された場合は、第三者の視点で取り上げられ、自店からの発信とは異なる切り口で店舗や取り組みを知ってもらう機会になります。

例えば、素材や製法の工夫について取材で確かめられたり、開発の背景や利用者の声が加えられたりすると、読者が店舗の特徴を判断する材料が増えます。単に「こだわっています」と伝えるより、こだわりの中身が具体的に示されることが、店舗への理解や信頼の土台になります。自店の日常にある情報を、メディアに伝えられる題材として見直してみましょう。

SNS運用：日常の発信でファンとの接点をつくる

SNSは、新商品だけでなく、スタッフ、仕込みや準備の様子、商品が生まれた背景など、店舗の日常を継続して伝えられる発信手段です。投稿が共有されることでフォロワー以外へ情報が広がることもあり、営業時間の変更や季節限定商品の案内など、タイミングに合わせた発信にも使えます。

一方、アカウントを開設してすぐに多くの人へ届くとは限りません。フォロワーを増やすには継続した運用が必要で、特に運用初期は情報が届く範囲も限られます。

そのため、SNS単独に頼るのではなく、プレスリリースと併用する方法も有効です。プレスリリースで店舗の新しい取り組みをメディアへ届け、SNSでは日常の様子や詳しい背景を継続して伝えるなど、それぞれの特徴に応じて役割を分けます。

Googleビジネスプロフィール：来店前の比較検討に必要な情報を整える

Googleビジネスプロフィールは、店舗を検索した人が営業時間、場所、写真、商品・サービス、口コミなどを来店前に確認できる情報源です。検索結果でほかの店舗と比較された際に、自店がどのような店なのか判断できる情報をそろえておきます。

営業時間や定休日、住所などの基本情報を最新の状態に保つことに加え、外観、店内、看板商品、サービス内容がわかる写真も掲載します。口コミや投稿なども含め、検索画面上の情報と実際の店舗にずれがないかを定期的に確認しましょう。

来店前に知りたい情報が不足していないか、初めて見る人の視点で確認することが、情報を整える際の基準になります。

自社サイト・ブログ：こだわりをストックコンテンツとして蓄積する

自社サイトやブログは、SNSでは流れてしまいやすい情報を、まとまった形で残せる場所です。創業の背景、商品開発の経緯、素材や製法へのこだわり、スタッフの専門性、地域との関係など、自店の特徴を詳しく伝えられます。

例えば、店舗情報や商品情報は自社サイトに集約し、ブログでは商品が生まれた背景やつくり手の考えを詳しく紹介するなど、情報の役割を分ける方法があります。

自社サイトは、顧客だけでなく、取材を検討するメディアが店舗について詳しく確認する際の公式情報にもなります。SNSなどで自店を知った人が後から確認できるよう、「何を大切にしている店舗なのか」がわかる情報を蓄積しておきます。

店舗の差別化を進める5つのステップ

店舗の差別化は、現状を把握して軸を決め、施策へ反映したうえで、情報発信と効果検証までを一連の流れとして進めます。各ステップで何を整理し、何を判断するのかを明確にして進めましょう。

STEP1．現状分析：顧客・競合・自店を整理する

最初に、顧客・競合・自店について、判断の材料となる事実を集めます。担当者の感覚だけで考えず、顧客の利用状況や声、競合の特徴、自店に蓄積されている強みを一度書き出してみましょう。

顧客については、売上データや予約履歴、口コミ、問い合わせ内容、接客時の会話などから、来店目的や評価されている点を確認します。競合は近隣の同業店に限らず、顧客が同じ目的で比較している店舗やサービスまで対象にします。自店については、商品やサービス、創業から続けていること、スタッフの経験や専門性なども確認材料です。

集めた情報は「顧客」「競合」「自店」に分けて一覧にすると、差別化の候補となる要素を比較しやすくなります。

STEP2．差別化コンセプトの決定：選ばれる理由を一言で言語化する

現状分析をもとに、「誰に、どのような価値を提供する店舗なのか」を簡潔な言葉にまとめます。コンセプトは店舗の特徴を並べた紹介文ではなく、その後の商品や接客、情報発信を判断する基準となるものです。

候補が複数ある場合は、次の3点を照らし合わせます。

• 顧客にとって価値があるか
• 競合との違いを説明できるか
• 自店が無理なく継続して提供できるか

専門性、地域との関係、接客、商品へのこだわりなどのうち、どこを中心に据えるのかを決めます。一言で説明できる形にまとめ、店舗責任者だけでなく、実際に接客やサービスを担うスタッフとも共有しておきます。

STEP3．施策への落とし込み：商品・体験・空間に反映する

決めた差別化コンセプトを、商品、接客、店舗空間、サービスなど、顧客が実際に接する部分へ反映します。看板商品や接客、店舗空間、利便性などの施策から、自店のコンセプトに合うものを実施候補として洗い出します。

候補が複数ある場合は、顧客にとっての価値、必要な費用や準備期間、現場の運用負荷、継続できるかどうかを比較し、優先順位を決めます。

すべてを同時に変える必要はありません。差別化コンセプトを表しやすく、現在の体制で着手できるものから優先して実施します。

STEP4．情報発信：プレスリリースやSNSで社外へ伝える

施策を実施する際は、その内容を外部へどう伝えるかも決めておきます。新商品、リニューアル、周年、地域連携など、プレスリリースの題材になり得る取り組みがないかを確認します。

発信計画では、「誰に」「何を」「いつ」「どの手段で」届けるのかを整理します。プレスリリース、SNS、Googleビジネスプロフィール、自社サイトにはそれぞれ異なる役割があるため、発信する内容や相手に応じて組み合わせます。

施策が完成してから発信内容を考えるのではなく、企画段階で発信できる事実や背景を整理しておくと、写真やコメントなど必要な素材も準備しやすくなります。

STEP5．効果検証と改善：顧客の反応を見て磨き込む

施策の実施前に、目的に応じて確認する指標と確認時期を決めておきます。実施後は、その指標や顧客・現場の反応をもとに、継続・改善・中止を判断します。確認する内容は、数値だけでなく、顧客や現場から得られる反応も含めます。

例えば、次のように分けて確認できます。

• 定量的な情報：来店数、予約数、売上、問い合わせ数、Webサイトへのアクセス、SNSの反応、メディア掲載実績など
• 定性的な情報：口コミの内容、接客時に寄せられた声、スタッフが感じている運用上の負担など

メディア掲載については、掲載数だけでなく、プレスリリースの転載か独自の取材記事か、どの特徴がどのように紹介されたかも確認します。

数値を比較する際は、季節やほかの販促施策の影響も考慮します。来店数や売上が増えていても、その変化のすべてをひとつの施策の成果と捉えることはできません。あわせて店舗側の運用負荷を確認し、続けるもの、修正するもの、やめるものを判断します。

店舗の差別化でよくある失敗パターンと対策

差別化の軸を決めても、進め方によっては店舗の特徴が十分に伝わらなかったり、施策が顧客の求める価値とずれたりすることがあります。値下げへの依存、店側の自己満足、打ち出す内容の分散、発信不足という4つの失敗から、それぞれどこを見直すとよいかを見ていきます。

失敗パターン1．値下げ・割引で差別化しようとして利益が残らない

来店を促すために値下げやクーポンを繰り返すと、価格の安さが店舗を選ぶ主な理由になりやすくなります。割引時には利用されても、通常価格に戻った際にほかの選ぶ理由が伝わっていなければ、値下げに頼りやすくなります。

見直したいのは、価格以外に顧客が評価している点です。商品そのものだけでなく、専門性、接客、利用しやすさ、購入後の対応など、口コミや接客時の声から実際に評価されている要素を拾い上げます。

割引そのものを否定するのではなく、価格以外にも「この店だから選びたい」と思える理由があるかを確認します。その価値を商品やサービスに反映し、値下げだけに頼らない差別化へ切り替えます。

失敗パターン2．店側の自己満足で顧客ニーズとずれている

店舗側では魅力的だと考えている商品やサービスでも、顧客が求めている価値とずれていれば、選ばれる理由にはなりません。自分たちがつくりたいものや取り入れたい施策を優先すると、顧客の利用目的や困りごとの確認が後回しになることがあります。

例えば、新しい商品やサービスを導入したものの利用が少ない場合は、内容そのものだけでなく、利用する場面や顧客が重視する点と合っているかを確認します。口コミ、問い合わせ、接客時の会話、利用状況などは、店舗側の想定と実際の評価を比べる材料になります。

必要に応じて、本格導入する前に一部の顧客へ試してもらい、反応を見る方法もあります。店舗側が提供したい価値と顧客が求める価値にずれがないか、小さく確かめながら施策を見直します。

失敗パターン3．複数の強みを打ち出し、店舗の特徴が伝わりにくくなる

商品、接客、専門性、地域との関係など、自店に複数の強みがあっても、すべてを同じように打ち出すと、何がほかの店舗との違いなのかがわかりにくくなります。

こうした状態は、強みを増やすことと、差別化の軸を明確にすることを同じように考えたときに起こりやすくなります。まずは、顧客にとって価値があり、競合との違いも説明できる要素を中心に据えます。

例えば専門性を軸にするのであれば、商品構成や接客、店内の案内でもその特徴が伝わるようにし、地域性や利便性などほかの強みは補足する情報として位置づけます。強みを減らすのではなく、中心となる軸と、それを支える要素に優先順位をつけることが大切です。

失敗パターン4．差別化できているのに発信せず認知されない

新商品や独自サービスをつくっても、店内だけで知らせていては、まだ来店したことのない顧客やメディアには違いが伝わりません。店舗内では差別化できていても、外部から見ればその特徴を知る材料が不足している状態です。

原因のひとつは、施策をつくることと情報発信を別々に考えてしまうことです。新商品やリニューアル、地域との連携などを企画する段階で、何を誰に伝えるのか、いつ発信するのかもあわせて決めておきます。

プレスリリースやSNSなどで知らせる際は、実施した事実だけでなく、取り組みの背景や自店ならではの特徴まで伝えられるよう、写真やコメントなど必要な情報も準備します。差別化施策と情報発信を同じ計画の中で進めておくと、伝えるべき内容やタイミングも整理しやすくなります。

店舗の差別化を成功させる4つのポイント

差別化は、施策を一度実施して終わりではありません。選ばれたい顧客像と自店の強みを明確にし、店舗全体で共有しながら、顧客の反応に応じて見直していくことが必要です。

ポイント1．選ばれたい顧客像と、その顧客が重視する価値を明確にする

どのような目的や悩みを持つ顧客に選ばれたいのかを明確にし、その顧客が店舗選びで重視する価値を確認します。商品、サービス、接客、価格などのうち何を選ばれる理由にするのかを決め、施策や情報発信を判断する基準にします。

例えば、同じ商品を扱う店舗でも、短時間で購入したい人と、相談しながら選びたい人では、重視する価値が異なります。誰に選ばれたいのかが曖昧なままでは、商品づくりや接客、SNSで伝える内容もぶれやすくなります。まずは既存顧客の声や口コミ、来店目的を確認し、どの顧客にどの価値を届けるのかを整理しましょう。

ポイント2． 店舗を代表する差別化の軸を明確にする

自店に複数の強みがあっても、すべてを同じように打ち出す必要はありません。顧客にとって価値があり、競合との違いも説明できる要素を中心に据えます。

例えば、専門性を差別化の軸にするのであれば、商品構成だけでなく、接客、店内の案内、スタッフ紹介、Webサイトやプレスリリースでもその強みが伝わるようにします。地域との関係や利便性など、ほかの要素は中心となる軸を支えるものとして位置づけます。

店舗を代表する軸を決めたら、商品、店舗体験、情報発信のそれぞれで同じ価値が伝わっているかを確認します。

ポイント3．店舗全体で差別化コンセプトを共有する

差別化コンセプトは、経営者や広報担当者だけが理解していても十分ではありません。接客や商品説明、売り場づくりを担うスタッフにも、「誰に、どのような価値を提供する店舗なのか」を伝えます。

共有する際は、コンセプトそのものだけでなく、日々の業務でどのように表すのかまで具体化します。例えば、相談しやすさを強みにするなら、商品説明の進め方や質問を受けた際の対応にも反映します。

新しい商品や施策を始める際にもコンセプトに立ち戻り、接客、売り場、情報発信の内容にずれがないかを店舗全体で確認できるようにします。

ポイント4．顧客の反応を確認し、施策と発信を見直す

差別化は、一度決めた内容をそのまま続ければよいものではありません。来店状況、売上、問い合わせ、口コミ、接客時の声などから、打ち出した価値が顧客にどう受け取られているかを確認します。

例えば、店舗側では専門性を強みとしているのに、口コミでは別の点が繰り返し評価されている場合は、想定した差別化の軸と実際に選ばれている理由にずれがある可能性があります。意図していなかった点が継続して評価されているなら、新たな強みとして捉え直すこともできます。

顧客の反応だけでなく、競合の動きや店舗側の運用負荷も確認し、必要に応じて商品やサービスを見直します。あわせて、プレスリリースやSNSなどで伝える内容も調整し、実際の評価と発信内容が離れないようにします。

店舗の差別化に成功した事例3選

店舗の差別化は、新商品を開発するだけでなく、空間、地域との関係、店舗での体験、情報の伝え方など、さまざまな切り口からつくれます。ここでは、自店にある強みを生かしながら、商品や店舗体験、情報発信につなげている3社の事例を紹介します。

事例1．喫茶室 山脈｜店舗空間と看板商品を一貫させ、県外客にも選ばれる理由をつくる

岐阜県各務原市の「喫茶室 山脈」は、喫茶店が多い東海地区で他店との違いを伝えるため、築100年の古民家をリノベーションした空間に加え、岐阜県産栗を使ったモンブラン、コーヒー、接客まで一貫させることで、ゆったりと特別な時間を過ごせる店を形にしています。

Instagramではオープン前から店舗の雰囲気や商品を発信し、プレスリリースでも写真や文章を通じて同店らしさを継続して伝えてきました。こうした発信をきっかけに、JR東海や東海テレビが運営するECサイトで商品が取り扱われるなど、店舗外での新たな接点も生まれています。2026年には、自家焙煎コーヒーと季節の焼き菓子を毎月届ける会員制サービス「山脈倶楽部」の開始予定を発表しました。店舗の世界観を、自宅で楽しむ商品としても届けようとする取り組みです。

店舗で提供する非日常的な体験を、写真や文章による発信、ECでの商品展開にも一貫して反映している点に特徴があります。店舗の世界観を来店時だけに閉じず、来店前後の接点にも広げることで、遠方の顧客にも価値を伝えています。

事例2．お亀堂｜地域との商品開発と店舗体験を、新しい顧客層への発信につなげる

愛知県豊橋市で70年以上続く和菓子店「お亀堂」は、年配客が中心だった顧客層を広げるため、地域やコラボという視点を商品開発に取り入れてきました。

取材記事では、地元豊橋発祥の「ブラックサンダー」とあん巻きを組み合わせた商品をきっかけに、若い世代や男性客が増えたことが紹介されています。また、規格外に育った地元産サツマイモを使った鬼まんじゅうを開発するなど、地域の企業や生産者との関係を商品づくりにも生かしています。こうした取り組みは、SNSやプレスリリースでも商品の背景まで伝えています。

2026年には、古民家カフェで職人から和菓子づくりを学ぶ少人数制の和菓子教室の開催を告知しました。商品を販売するだけでなく、和菓子文化に触れる機会も設けています。地域との商品開発に加え、店舗での体験まで広げることで、新しい顧客との接点をつくっています。

事例3．お菓子のたいよう｜商品の魅力を掘り起こし、伝わる発信まで一貫して設計する

取材記事の掲載時点で千葉県で4店舗を展開する「お菓子のたいよう」は、地元素材を使った和洋菓子を自社工場で製造・販売しています。同店では、商品のおいしさを伝える際に、香りや口どけ、食感など、実物を見ていない人にも味を想像してもらえる言葉や写真を重視しています。

2025年の「生プリンアイス」では、生感や流れ出すカラメルをGIFや写真で見せ、食感や食べる場面をイメージできるプレスリリースを配信。取材記事では、配信した日の夕方から商品が売れ始め、配信月には通販サイトの売り上げの約3分の1を同商品が占め、一時的に在庫が不足したことが紹介されています。

2026年にも、創業76年目にして初となる粒あんを使った「抹茶みるくまんじゅう」を発売し、長く続けてきた店の歴史そのものを商品の特徴として発信しています。

商品をつくって終わりにせず、「何がこの商品ならではなのか」を言葉や写真に置き換え、顧客に伝わるところまで設計している事例です。

まとめ：選ばれる理由をつくり、伝えることが店舗の差別化につながる

店舗の差別化で大切なのは、他店と違うことを増やすことではなく、顧客にとっての「この店を選ぶ理由」を明確にすることです。自店の強みだけを見るのではなく、顧客が何を求め、何と比較しているのかを踏まえて、差別化の軸を定めます。

その軸は、商品や接客、店舗空間などに反映するだけでなく、来店前の顧客やメディアにも伝わる形にする必要があります。店舗でつくった価値と外部への情報発信を分けて考えず、同じ「選ばれる理由」を伝えていくことが、店舗の差別化には欠かせません。

まずは、顧客からよく評価されることや、自店では当たり前に続けていることをひとつ書き出してみましょう。それを顧客にとっての価値へ言い換え、商品、接客、店舗体験、情報発信に一貫して反映することが、価格以外の理由で選ばれる店舗づくりの出発点になります。

導入事例のプレスリリースは、導入が決まった時点で一度配信して終わり、というケースが多く見られます。しかし、成果が出たタイミングで情報を掴み、再発信につなげられれば、そこからメディアの取材獲得という次の展開も生まれます。本稿では、成果情報をどう社内で掴むか、取材で何を聞くか、そしてどう発信・メディア提案につなげるかを、実践的な視点で紹介します。

フリーランス広報PR

高橋 春香(Takahashi Haruka)

スタートアップを中心に広報立ち上げを経験し、広報PR歴は通算14年。不動産テック企業では1人目広報として広報機能を立ち上げ、IPOを経験。Web3×エンタメのスタートアップでは社内広報とオンボーディングを推進。それ以前は消費財メーカーで営業・マーケティング・広報に従事。2025年10月に独立し、テック・AIとライフスタイル領域を軸に、広報戦略の立案から実行までを一貫して伴走支援。広報×コミュニティによる事業プロデュースも手がける。

「成果が出たあと」の情報を追えている企業は多くない

導入事例の取材では、導入の経緯や選定理由は聞けていても、成果の部分まで聞けていないケースが目立ちます。フロントで顧客対応をしている担当者（CSやPMなど）と広報PRとの連携不足や、成果を聞くタイミングの見極めができていないことが背景にあるのではないかと考えます。

成果を聞けない理由は「社内連携」の設計不足

成果が出たタイミングを知るには、フロントで顧客対応をしている担当者（CSやPMなど）との連携が欠かせません。SaaS企業では、契約後の顧客対応をこうした担当者が担うことが多いです。成果に関する情報は現場側に集まりやすく、広報PRには共有されないケースがあります。個人的には、広報PR側から能動的に情報を取得しにいくための情報の動線設計（Slackチャネルの設置や、定期的なミーティングでの確認）が重要だと考えています。

具体的には、クライアントのフロントに立つ担当者（CSなど）を通じて、導入後3〜6ヵ月を目安に、どの指標で成果が見えてきそうかをクライアントにヒアリングしてもらっています。

それに加えて、成果が出て事例取材ができそうな企業があれば、定期的に情報を共有してもらう仕組みをあらかじめ作っています。ただし、成果が見えるまでの期間はサービス内容によって異なるため、ここでの目安はあくまで私個人の経験に基づくものです。

経営視点と現場視点、両方を話せる人を選ぶ

導入時の取材では意思決定者が適任ですが、成果を語れるのは現場の担当者であることが多くあります。経営層に近い立場の方が、経営的な視点と現場の実感の両方を話せるのであれば、お一人の取材でも十分です。

そうでない場合は、経営的な観点を持つ方と、現場の実感を持つ方の両方に話を聞くことで、記事に厚みが生まれます。取材対象を一人に絞る前に、経営視点と現場視点のどちらも取れる体制かを確認することが大切です。

ここで選んだ話者は、後日メディアが直接取材を希望した際の対応者にもなり得ます。誰が話すかは、記事の質だけでなく、その後の取材対応にも影響する選定です。

成果が出たあとの事例取材で聞くべき3つの質問

成果を聞き出すには、導入前・導入後・その変化という3点を分けて聞くことが有効です。何を聞くかを決めておくだけで、取材の精度が上がります。

1．導入前の状態を数字で確認する

導入前にどんな課題があったかを確認します。このとき、できる限り数字で表現してもらいます。「時間がかかっていた」ではなく「1件あたり何時間かかっていたか」まで聞くことで、後の変化が伝わりやすくなります。

2．導入後の変化を定量と定性の両方で聞く

導入後の変化は、数字（削減時間、コスト、件数など）と、現場の声（意思決定への影響、業務への実感）の両方を聞きます。数字だけでは伝わらない実感を、担当者自身の言葉で語ってもらうことがポイントです。

3．変化の大きさを本人の言葉で語ってもらう

導入前と導入後の差分を、取材対象者自身がどう捉えているかを聞きます。第三者が数字から推測するのではなく、本人の実感として語ってもらうことで、記事の説得力が変わります。

SaaS企業の場合、定量・定性ともに成果が似た内容になりがちです。取材時には、想定していなかった副次的な効果もあわせて聞きます。取材先企業の独自性が見つかり、記事の差別化につながります。

導入事例を「もう一度」発信する2つの手段

成果を聞き出せたとして、次に考えるのは発信方法です。成果を数字で伝えるか、背景やプロセスとして伝えるかで、選べる手段が変わります。

1．配信基準を満たす場合は導入成果を伝えるプレスリリース

導入前後の変化を数字で示せて、社会的な注目度も見込める事例であれば、成果そのものをニュースとして配信する成果型プレスリリースが有効です。導入時とは別のタイミングで、同じ事例から二度目の配信機会を作れます。

実務では、まず自社オウンドメディアで成果型の事例記事を作成し、その内容をプレスリリースの書き方に合わせて抜粋・再構成する方法も効果的です。

2．開発秘話や想いを伝えられるPR TIMES STORY

「PR TIMES STORY」は、プロジェクトの裏側や開発秘話、創業者やメンバーの想いを、当事者の言葉で発信できる広報・PRサービスです。ニュース性を必須としないため、成果に至るまでの背景やプロセスを、物語として発信できます。企業の規模を問わず、取材で引き出した成果を独自のストーリーとして発信につなげる手段として機能します。

配信内容を個別のメディアアプローチにもつなげる

成果型プレスリリースやPR TIMES STORYで発信した情報は、そのまま個別のメディアアプローチにも活用できます。配信した内容を、関心を持ちそうな記者やメディアへ直接持ち込むことで、配信だけでは届かなかった専門メディアへの掲載機会を広げられます。配信して終わりにせず、同じ成果の情報を複数の手段で使い切ることが、取材獲得につながる近道です。

実際の例を紹介します。バ・アンド・コーは、配信そのものが記者の目に留まり掲載につながった例です。VideoTouchとカミナシは、配信後に個別のメディアアプローチを行ったことで掲載につながった例です。

VideoTouch株式会社（プレスリリース＋個別メディアアプローチ）
AI教育プラットフォームSaaSを提供するVideoTouch株式会社は、みずほ証券のコンタクトセンター研修DXについて、成果型プレスリリースを配信しました。この配信をもとに個別のメディアアプローチを行い、金融総合専門紙「ニッキン」の電子版「ニッキンONLINE」の取材につながりました。

プレスリリース： みずほ証券、VideoTouch提供の「VideoTouch」と「AIロープレ」同時導入により、トレーナー座学5時間50分をオンデマンドへ転換、4拠点400名のコンタクトセンター研修DXを実現

株式会社カミナシ（プレスリリース＋個別メディアアプローチ）
金属加工業の小林製作所への『カミナシ 従業員』導入について、外国人従業員との意思疎通改善という成果を含めたプレスリリースを配信しました。この配信をもとに個別のメディアアプローチを行い、日経電子版や朝日新聞、テレビの情報番組といった大手メディアの取材につながりました。

プレスリリース：金属加工の小林製作所、『カミナシ 従業員』導入で外国人従業員60名とのコミュニケーション基盤を構築

バ・アンド・コー株式会社（プレスリリース、PR TIMES STORY）
ここまでSaaS企業の例を紹介しましたが、この考え方はSaaSに限りません。参考として、BtoB／BtoCの事例も紹介します。

コワーキング＆シェアオフィス「co-ba」の企画・運営を手がけるバ・アンド・コー株式会社は、co-ba横浜関内について、プレスリリースおよびPR TIMES STORYを配信しました。この発信が、ラジオ番組「金沢シーサイドFM」への出演につながりました。

プレスリリース：co-ba 横浜関内、ヨガ×アップサイクル×クリエイティブを軸に活動する「SATANAMA Lab」とコラボし、ポップアップヨガスタジオを始動
PR TIMES STORY：挑戦する人が、走り続けるための「集中と余白の循環」 〜 “ WORK OUT PARK！” co-ba 横浜関内 誕生の舞台裏

まとめ：もう一度発信する視点が、次の取材機会を生む

導入事例の価値を決めるのは、プレスリリースになるかどうかではありません。
成果情報を社内で掴み、取材で数字と言葉として引き出せているかどうかが、その後を左右します。

• 成果情報は、導入企業の窓口（CS、PMなど）との定期的な連携によって社内から集める
• 取材対象は、経営視点と現場視点の両方を引き出せるかで選ぶ
• 成果型プレスリリースの基準を満たさなくても、PR TIMES STORYという選択肢がある
• 配信した内容は個別のメディア提案にもつなげることで、取材獲得の可能性が広がる

導入事例を「もう一度」発信する視点を持つことは、企業規模や配信基準を問わず、広報・マーケティング担当者に共通して役立つスキルです。

こうしたときに必要なのは、施策を増やすことではなく、自店が誰にどのような価値を提供する店なのかを明確にすることです。その軸が定まれば、WebサイトやSNS、プレスリリースなどの情報発信だけでなく、商品、接客、店舗空間まで同じ方向で考えやすくなります。

本記事では、店舗ブランディングの基本や期待できる効果、うまくいかない原因を押さえたうえで、店外への発信と店内での体験、具体的な進め方、成功事例まで解説します。

店舗ブランディングとは

店舗ブランディングは、集客や販促の一施策ではなく、店舗全体の価値や方向性を整える考え方です。まずはその役割を押さえたうえで、店舗を取り巻く環境の変化から、必要とされる背景を確認します。

店舗ブランディングとは、自店ならではの価値を一貫して伝える取り組み

店舗ブランディングとは、自店の強みやこだわり、提供したい価値を明確にし、商品・サービス、接客、店舗空間、WebサイトやSNSなど複数の顧客接点で一貫して伝える取り組みです。

ロゴや看板、内装など、見た目を統一することだけを指すものではありません。顧客が店舗を知り、情報を調べ、来店して商品やサービスを利用するまで、それぞれの接点から受ける印象に大きなずれがなく、自店らしさが伝わる状態をつくります。

広報PR担当者は、経営者や店舗スタッフへのヒアリングから、自店が大切にしていることや顧客に提供したい価値を確認します。その内容がWebサイトやSNSだけでなく、商品、接客、店舗空間にも表れているかを見ることで、発信と実態のずれを把握できます。

集客・販促との違いは、店舗としての価値や方向性を定めること

集客は店舗を知ってもらい、来店を促す取り組みです。販促（販売促進）は、商品やサービスの購入を後押しする活動を指します。店舗ブランディングは、その前提となる、どのような価値を提供する店なのかという方向性を定める役割を持ちます。

例えば、SNSで新商品を知らせたり、クーポンを配布したりする場合も、何を魅力として伝えるかは店舗ごとに異なります。専門性を伝えるのか、商品の背景や地域との関わりを伝えるのかによって、発信内容だけでなく商品や接客のあり方も変わります。

店舗としての価値が明確であれば、商品、接客、店舗空間、情報発信を考える際に、共通の基準で判断しやすくなります。

同業態の店舗が増え、商品や価格だけでは違いが伝わりにくくなっている

似た商品やサービス、価格帯の店舗が複数あると、何を販売しているか、いくらで提供しているかだけでは、顧客から見た違いがわかりにくくなります。

店舗ごとの特徴は、商品そのものだけに表れるものではありません。素材や仕入れ先の選び方、製法、商品を提供する背景、接客で大切にしていることなどにも違いがあります。飲食店であれば、同じ料理を扱っていても、使用する食材や調理方法、どのような時間を過ごしてほしいと考えているかによって、店舗ごとの違いが表れます。

商品や価格に加え、その店が何を大切にし、どのような価値を提供しているのかまで伝えることが、他店との違いを明確にするうえで欠かせません。

口コミやSNSの普及で、来店前に比較できる情報が増えている

顧客は来店前から、Googleの口コミ、SNSの投稿、公式Webサイトなどを使って店舗を比較できます。営業時間や価格、メニューだけでなく、店内の雰囲気、商品の見た目、スタッフの対応、実際に利用した人の感想まで確認できるようになりました。

そのため、店舗側が公式に発信した情報だけで印象が決まるわけではありません。利用者が投稿した写真や口コミも加わり、来店する前から店舗に対するイメージが形づくられます。

WebサイトやSNSで伝えている店舗像と、口コミや利用者の投稿から受ける印象が大きく異なれば、店舗が意図する価値は伝わりにくくなります。公式発信だけでなく、第三者からどのように見えているかも確認する視点が必要です。

値引き競争だけでは、店舗経営を続けにくい

値引きやクーポンは、来店や購入を促す方法のひとつです。一方で、価格だけが店舗を比較する基準になると、競合店がより低い価格を提示した場合にも、価格で比較されやすい状態が続きます。

また、値下げを重ねれば、商品やサービス一件あたりから得られる利益も小さくなります。価格以外の理由でも選ばれるためには、素材の選び方や製法、専門性、接客、店舗の考え方など、自店ならではの価値を明確にすることが必要です。

人手不足のなか、顧客だけでなく求職者にも店舗の特徴を伝える必要がある

人材を確保しにくい状況では、店舗は顧客だけでなく、働く場所を探している人に対しても、自店の特徴や考え方をわかりやすく伝える必要があります。求人情報に給与や勤務地、勤務時間などの条件を載せるだけでは、実際にどのような店舗で、どのような働き方が求められるのかまでは伝わりません。

求職者にとっては、店舗がどのような接客を大切にしているのか、どのような商品やサービスを提供しているのか、スタッフにどのような姿勢を求めているのかも、職場を検討する際の判断材料です。

店舗の価値や方向性を明確にしておけば、採用情報でも仕事内容や条件だけでなく、店として大切にしていることまで伝えられます。人材を確保しにくい環境だからこそ、求職者が自分に合う職場かどうかを判断できる情報を整えておくことが重要です。

店舗ブランディングに取り組む5つの効果

店舗ブランディングによって期待される変化には、価格以外での選ばれ方や再来店、口コミ・紹介、情報発信、採用・スタッフ間の共有などがあります。店舗経営や現場のどのような課題と関係するのか、5つの観点から見ていきます。

効果1．価格以外の理由でも選ばれやすくなる

店舗独自の商品やサービス、提供する背景やこだわりが伝わると、顧客は価格だけでなく、その店ならではの特徴も含めて比較できます。

例えば、同じ価格帯の商品を扱っていても、素材や仕入れ先の選び方、製法、専門性、接客方針などに違いがあれば、店舗を選ぶ際の判断材料が増えます。価格だけでは見えにくい「なぜこの商品を提供しているのか」「どこにこだわっているのか」まで伝えることで、他店との違いも明確になります。

商品そのものの特徴だけでなく、開発背景や素材の選定基準なども発信できる情報として整理しておくと、自店ならではの価値を伝えやすくなります。

効果2．リピーター・ファンづくりの土台になる

来店前にWebサイトやSNSなどから受け取った印象と、実際の商品、接客、店舗空間から受ける印象が大きくずれていなければ、再び利用する店を選ぶ際の判断材料になります。

例えば、丁寧な接客を大切にしていると発信している店舗で、実際の来店時にも同じ姿勢が感じられれば、事前に抱いた店舗像と利用後の印象が一致します。反対に、発信では落ち着いた雰囲気を伝えているのに、実際の店舗から大きく異なる印象を受ければ、期待とのずれが生じます。

WebサイトやSNSだけでなく、商品、接客、空間まで同じ価値が伝わる状態を保つことが、継続して利用する店舗を判断する要素のひとつです。

効果3．口コミ・紹介が生まれるきっかけになる

店舗の特徴が明確であれば、利用した顧客が家族や知人へ紹介するときにも、どのような店なのかを具体的に説明しやすくなります。

「雰囲気がよい店」といった曖昧な感想だけでなく、「地元の食材を使っている」「特定分野に詳しいスタッフがいる」「子ども連れでも利用しやすい」など、店舗ならではの特徴が伝わっていれば、紹介する相手に合わせてその特徴を説明できます。

口コミや紹介を増やすこと自体を目的にするのではなく、商品、接客、店舗空間などを通じて、顧客自身が「この店はこういう店」と説明できる状態をつくることが前提です。

効果4．メディア・SNSで取り上げられるきっかけをつくりやすくなる

店舗の特徴や大切にしている考え方が言語化されていると、日々の取り組みの中から外部へ伝えられる情報を見つけやすくなります。

新商品や新メニュー、周年、地域との取り組み、独自の仕入れや製法なども、「なぜ取り組むのか」「自店のどのような価値と関係するのか」まで整理されていれば、背景を伴う情報として伝えられます。

広報PR担当者にとっても、SNSで発信する内容や、メディアへ提供する情報を選ぶ際の判断材料になります。日々の出来事の中から、自店の価値と結び付く情報を選びやすくなる点も、店舗ブランディングに取り組む効果のひとつです。

効果5．採用力やスタッフ間の価値観共有に活用できる

店舗が大切にする価値や接客方針が明確であれば、求職者やスタッフにも、どのような店を目指しているのかを伝えやすくなります。

採用時には、仕事内容や給与、勤務時間などの条件に加えて、店舗が大切にしている考え方や求める接客姿勢も伝えられます。求職者にとっては、自分の考え方や希望する働き方と合うかを検討するための情報です。

入社後も、接客や商品説明、顧客対応で迷った際に、店舗として何を大切にするのかを共通の判断基準として使えます。店舗の価値を顧客向けの発信だけで終わらせず、採用情報やスタッフ間でも共有しておくことで、採用時から入社後まで一貫した考え方を伝えられます。

店舗ブランディングがうまくいかない主な原因

店舗の軸や届けたい相手が曖昧なまま施策を急ぐと、商品、接客、店舗空間、情報発信の判断基準がそろわず、店舗として一貫した価値を伝えにくくなります。着手前や初期段階で起こりやすい4つの原因から、なぜ店舗の価値が伝わりにくくなるのかを見ていきます。

原因1．コンセプトが言語化されておらず、店舗や人によって発信がぶれる

店舗の強みや提供したい価値が共通の言葉になっていないと、経営者、店長、スタッフ、広報担当者ごとに判断や説明が変わります。

判断の拠り所がない状態では、経営者は「品質の高さ」を強みとして伝えたい一方で、店頭ではお得感を前面に出し、SNSでは写真映えを重視した投稿を中心にするなど、発信内容にぶれが生じます。

商品説明、接客、店舗空間、Webサイトなどで受ける印象がそろわず、顧客から見て何を大切にしている店なのかがわかりにくくなります。

広報PR担当者にとっても、どの情報を優先して伝えるのか、どの切り口を選ぶのかという判断の軸が定まりません。

原因2．届けたい顧客が曖昧で、特徴が伝わらない

幅広い人に利用してほしいという考えだけでは、商品やサービス、接客、情報発信を決める基準が曖昧になります。

例えば、家族連れ、近隣で働く人、観光客をすべて同じように意識すると、どのような利用場面やニーズを優先するのか判断しにくくなります。その結果、幅広い人に当てはまる情報が中心になり、自店がどのような人にどのような価値を提供する店舗なのかが見えにくくなります。

広報PRでも、届けたい相手が定まっていなければ、SNSで何を発信するか、メディアへどのような情報を提供するかを選ぶ基準が曖昧なままです。

原因3．施策の目的を決めないままSNSなどの手段から考えている

店舗の価値や届けたい相手を整理する前に、Instagramを始める、キャンペーンを実施する、プレスリリースを配信するといった手段から考えると、施策ごとに目的や伝える内容がばらつきます。

例えば、SNSでは新商品、Webサイトでは店舗の歴史、プレスリリースでは価格の安さを中心に伝えていても、それぞれが同じ店舗の価値に基づいていなければ、発信全体から何を伝えたいのかが見えにくくなります。

手段そのものが問題なのではなく、何のために使うのかを決めないまま運用することが、施策同士を分断させる原因です。

原因4．発信内容と実際の店舗体験が一致していない

SNSやWebサイトで伝えている店舗像と、実際の商品、接客、店舗空間から受ける印象が異なると、来店前に抱いた期待との間にずれが生じます。

例えば、丁寧な接客や落ち着いた時間を過ごせる店舗として発信していても、スタッフによって対応が大きく異なったり、実際の店内が発信から受ける印象と合っていなかったりすれば、顧客が受け取る店舗像は一貫しません。

発信で伝えている価値が、商品や接客、空間にも表れていることが、店舗ブランディングの前提です。

店舗の魅力を「外」に届けるブランディング施策

店舗の価値を定めた後は、それを来店前の人や地域、メディアへ伝えていきます。来店前に伝えた価値を実際の店舗でも感じてもらうという流れを意識しながら、プレスリリース、SNS、Googleビジネスプロフィール、公式サイト、地域との取り組みを使い分けます。

プレスリリース配信：店舗の取り組みをメディアへ届ける

プレスリリースは、新店舗の開業や新商品の発売など、大きな出来事だけを知らせるものではありません。新メニュー、リニューアル、周年、地域や他店とのコラボレーション、独自の仕入れや製法なども題材になります。

「小さな店舗だからニュースになることはない」と決めつけず、日常の取り組みに目を向けてみましょう。例えば、地元の生産者と始めた新商品、長年続けてきた製法、地域の課題をきっかけに始めたサービスなどは、店舗の特徴や地域との関わりを伝える材料になります。

広告が店舗側から直接発信する情報であるのに対し、メディア掲載では、記者や編集者が情報を選び、取材や編集を経て紹介されます。掲載されるかどうかはメディア側の判断ですが、自社発信とは異なる形で店舗を知ってもらう機会になります。

広報PR担当者は、新しい出来事だけを探すのではなく、経営者やスタッフへのヒアリングから、仕入れの選定理由や製造工程、長く続けている工夫なども掘り起こします。そのうえで、地域性や社会との接点、生活者のどのような関心と結び付くのかを考え、メディアへ提供できる情報として整理します。

SNS運用：店舗の日常や価値観を継続して伝える

InstagramやXなどのSNSでは、新商品やキャンペーンの告知だけでなく、商品の開発背景、仕入れ、製造の様子、スタッフの日常なども継続的に発信できます。完成した商品だけでは見えにくい、店舗の考え方や日々の仕事を伝えられる点も特徴です。

ただし、利用するSNSを増やすこと自体が目的ではありません。主な顧客がどのサービスを利用しているのか、自店ではどのような情報なら継続して発信できるのかを確認したうえで、運用するSNSを選びます。

例えば、写真で商品の魅力を伝えやすい店舗と、スタッフの専門知識や商品選びの考え方を文章で伝えたい店舗では、発信の仕方も変わります。店舗として伝えたい価値を軸に、日常の出来事から投稿テーマを考えます。

Googleビジネスプロフィール・口コミ対応：来店前の判断材料を整える

Google検索やGoogleマップでは、営業時間や所在地、電話番号、写真、口コミなど、来店を検討する際に必要な情報を確認できます。実際の営業内容と表示されている情報が異ならないよう、営業時間や定休日などの基本情報は最新の状態に保ちます。

写真も、外観、店内、商品、メニューなど、初めて訪れる人が店舗の様子を把握できるものを用意します。店名で検索した際に何が表示されるのかを、利用者の立場で定期的に確認しておくとよいでしょう。

口コミでは、返信の有無だけでなく、どのような点が評価され、どこに不満が寄せられているのかにも目を向けます。店舗側が強みと考えている点と、利用者が実際に感じている特徴を照らし合わせ、接客や商品、店舗運営を見直す材料として活用します。

公式サイト・オウンドメディア：店舗の情報をまとめて伝える

公式サイトは、店舗のコンセプト、商品・サービス、営業時間、アクセス、スタッフ、こだわりなどを一ヵ所で確認できる場所です。SNSの投稿は時間とともに流れていきますが、公式サイトでは店舗について知ってほしい基本情報を整理して掲載できます。

情報量を増やすだけでなく、訪れた人が必要な情報へたどり着ける構成になっているかも確認します。初めて来店を検討する人には、営業時間や場所、商品・サービスの内容、価格などが必要です。取材を検討するメディア関係者には、店舗の特徴や運営者情報、問い合わせ先などが求められます。

広報PR担当者は、掲載内容が古くなっていないかに加え、自店らしさを説明する情報や、外部から問い合わせる際に必要な情報が不足していないかも定期的に見直します。

地域イベント・他店とのコラボレーション：地域との接点を広げる

地域イベントへの参加や、近隣店舗・企業との共同企画は、通常の店舗運営だけでは接点を持ちにくい人に自店を知ってもらう機会になります。

例えば、地域の食材を扱う飲食店が生産者とイベントを開く、異なる業種の店舗同士で共同企画を行うなど、自店の特徴と相手の強みを組み合わせる方法があります。

参加すること自体を目的にせず、自店の商品や強みが地域や相手とどのように関係するのかを整理し、店舗らしさが伝わる企画にします。

店外で店舗の魅力を伝えても、実際に訪れたときの商品や接客、空間から異なる印象を受ければ、店舗として伝えたい価値にずれが生じます。外への発信とあわせて、店内で顧客が触れる要素も整えることが必要です。

店舗の「中」で体験をつくるブランディング施策

店舗の中では、空間、接客、商品、店内ツール、BGMや香りなど、顧客が実際に触れる要素から店舗の価値を伝えます。店外で伝えた印象と実際の体験が離れないよう、それぞれの接点をコンセプトに沿って整えます。

空間デザイン：内外装や什器で店舗のコンセプトを伝える

外観、内装、照明、什器などは、来店した人が店舗の特徴を感じる要素のひとつです。見た目を整えるだけでなく、どのような顧客に、どのような時間を過ごしてほしいのかという店舗の考え方と合っているかを確認します。

例えば、ゆっくり商品を選んでほしい店舗と、短時間で利用しやすいことを重視する店舗では、通路の取り方や商品の見せ方も変わります。流行のデザインをそのまま取り入れるのではなく、自店のコンセプトとのつながりから判断します。

大規模な改装が難しい既存店でも、什器やテーブルの配置、掲示物、照明、入口周辺の見せ方など、変更できる部分から見直せます。

接客・スタッフの立ち居振る舞い：ブランドの価値を人から伝える

顧客が店舗から受ける印象は、スタッフの挨拶や言葉遣い、商品説明、問い合わせへの対応などにも左右されます。店舗のコンセプトを掲げるだけでなく、それが日々の接客でどのような行動になるのかまで共有しておく必要があります。

気軽に相談できることを大切にする店舗であれば、声をかけるタイミングや商品説明の仕方にも、その考え方が表れます。専門性を強みとする店舗では、スタッフが商品の特徴や選び方を説明できることも、店舗らしさを伝える要素です。

形式的な接客方法だけをそろえるのではなく、「なぜこの対応をするのか」までスタッフ間で共有し、店舗が大切にする価値を日々の行動に反映させます。

商品・メニュー・パッケージ：店舗らしさを商品に反映する

商品やメニューは、店舗が提供する価値を顧客が直接受け取る接点です。品ぞろえや素材、名称、価格だけでなく、盛り付け、食器、包装、提供方法なども含めて、店舗のコンセプトと合っているかを確認します。

例えば、素材へのこだわりを強みとする店舗であれば、その特徴が商品名やメニュー説明、パッケージからも伝わるかを見ます。専門性を掲げていても、商品説明から違いがわからなければ、その価値は店頭で伝わりにくくなります。

すべての商品を特徴的にする必要はありません。顧客に何を覚えてほしいのかを決め、看板商品や象徴的なメニューなど、店舗の価値が伝わる部分を明確にします。

店内POP・ショップカード：店舗の背景やこだわりを補足する

スタッフがすべての顧客へ直接説明できない情報は、店内POP、ショップカード、リーフレットなどで補えます。

価格や商品の特徴だけでなく、使用している素材の産地、製法、開発の背景、つくり手の考えなども、商品を選ぶ際の判断材料として伝えられます。

情報を詰め込みすぎず、その場で何を知ってほしいのかに合わせてツールを使い分けます。店頭POPは商品選びを補う情報、ショップカードは店舗の基本情報や背景を持ち帰って読める内容にするなど、それぞれの役割を分けて考えます。

BGM・香りなど五感の演出：空間全体の印象を整える

店舗で受ける印象は、内装や商品など目に見えるものだけで決まるわけではありません。BGMの音量や選曲、香りなども、店内で過ごす時間の感じ方に関わります。

例えば、落ち着いて過ごしてほしい店舗と、活気のある雰囲気を出したい店舗では、適した音楽や音量も異なります。香りを取り入れる場合は、商品や飲食物の香りを妨げないかなど、店舗の特徴との相性にも配慮します。

BGMや香りだけを目立たせるのではなく、商品、接客、空間と組み合わせたときに違和感がないかを確かめます。顧客にどのような時間を過ごしてほしいのかを基準に、店内全体の印象をそろえていきます。

店舗ブランディングの進め方5ステップ

店舗ブランディングは、思いついた施策から始めるのではなく、現状を把握し、顧客とブランドの軸を定めてから実行へ移します。各STEPで何を確認し、何を決めれば次へ進めるのかを明確にしながら、順番に進めていきましょう。

STEP1．現状分析：自店の強み・顧客・競合を把握する

まずは、現在の店舗がどのような状態にあるのかを把握します。売上や利用状況、既存顧客の特徴、口コミ、問い合わせ内容などを確認し、どの商品やサービスが選ばれているのか、顧客からどのような点を評価されているのかを整理します。

あわせて、近隣や同業態の競合店舗について、商品・サービス、価格帯、立地、発信内容などを確認します。自店と競合の違いを並べて見ることで、強みや不足している点を整理する材料になります。

経営者や店長の感覚だけで判断せず、常連客へのヒアリングや接客時に寄せられる声、スタッフが感じている顧客の反応も材料にします。「なぜ利用してくれているのか」「何が来店の決め手になったのか」を確認し、自店の強み、現在の主な顧客、競合との違いが明確になれば、次のSTEPへ進めます。

STEP2．届けたい顧客像を具体化する

現状分析をもとに、自店の価値を特に届けたい顧客を具体化します。すべての人を対象にするのではなく、どのような人に選ばれたいのかを明確にします。

年代や性別、居住地といった属性だけでなく、「どの時間帯に、誰と利用するのか」「どのような目的で来店するのか」「店を選ぶ際に何を重視するのか」といった利用場面や行動まで考えます。

架空の人物像を細かくつくり込むことが目的ではありません。既存顧客や商圏の実態とかけ離れない範囲で、商品、接客、情報発信について迷ったときに、設定した顧客像に合っているかを判断できるところまで具体化します。

STEP3．ブランドコンセプトを言語化する

現状分析と設定した顧客像をもとに、店舗として誰に、どのような価値を、どのように提供するのかを言葉にします。

ブランドコンセプトは、印象的なキャッチコピーをつくることが目的ではありません。例えば、「地域の食材を使う店」という特徴だけで終わらせず、誰にどのような価値を届けるために、その食材を選んでいるのかまで掘り下げます。

言語化したコンセプトは、商品を増やすか、どのような接客をするか、どの情報を発信するかを判断する基準として使います。経営者だけが理解できる表現ではなく、スタッフにも同じ意味で伝わり、日々の業務に照らして判断できる言葉にします。

STEP4．店舗体験と情報発信へ落とし込む

ブランドコンセプトを定めたら、現在の店舗と照らし合わせ、どの顧客接点から見直すかを決めます。

店外では公式サイト、SNS、Googleビジネスプロフィール、プレスリリースなど、店内では商品、接客、店舗空間、POPなどを確認します。すべてを一度に変えるのではなく、コンセプトとのずれが大きい部分や、店舗の印象に影響しやすい箇所から優先順位をつけます。

例えば、「専門家に相談できる店」を掲げるのであれば、SNSで専門知識を発信するだけでなく、店頭でもスタッフが商品の違いや選び方を説明できる状態が必要です。発信と実際の店舗体験にずれがないかを確認します。

実行する施策が決まったら、予算や人員も踏まえ、担当者、実施時期、必要な準備まで具体化します。誰が、いつ、何を行うのかを決め、実行に移せる形まで落とし込みます。

STEP5．効果を測定し、施策を改善する

施策を実行した後は、目的に対してどのような変化があったのかを確かめます。そのため、実施前の段階で、何を見て効果を判断するのかを決めておきます。

確認する指標は施策の目的によって異なります。来店を増やす施策であれば来店数や問い合わせ、再利用を促す施策であれば再来店の状況、広報PRであればメディア掲載や指名検索など、目的に対応する項目を選びます。

数値に加え、口コミの内容、接客時の会話、スタッフから寄せられる意見なども判断材料にします。実施前後を比べ、どの施策や伝え方に改善の余地があるのかを確認し、優先順位をつけて必要な箇所から調整していきましょう。

店舗ブランディングでよくある失敗パターンと対策

店舗ブランディングは、方針を決めた後も、運用の仕方によって自店らしさが薄れたり、現場との認識にずれが生じたり、発信が一時的で終わったりすることがあります。運用・継続の段階で起こりやすい3つの失敗と、その防ぎ方を見ていきます。

失敗パターン1．流行のデザイン・施策を真似て自店らしさを失う

人気店の内外装やSNSの見せ方、話題になった施策をそのまま取り入れても、自店のコンセプトや顧客像に合っているとは限りません。見た目や手法だけを真似すると、その施策を採用する理由が店舗の価値と結び付かず、自店ならではの特徴が伝わりにくくなります。

例えば、落ち着いて商品を選べることを大切にしている店舗が、流行しているという理由だけでにぎやかな装飾や投稿表現を取り入れれば、これまで伝えてきた店舗像との間にずれが生じます。

他店の事例を見るときは、「何を取り入れたか」だけでなく、「どのような課題に対して、なぜその方法を選んだのか」まで確認します。その背景を踏まえ、自店のコンセプトや顧客像に合う部分だけを取り入れます。

失敗パターン2．経営者だけで進めて現場に浸透しない

経営者や担当者だけでブランドの方針を決め、完成した内容をスタッフへ伝えるだけでは、日々の業務でどのように実践すればよいのかまで共有されないことがあります。

例えば、「親しみやすい店にする」という方針だけを伝えても、声をかけるタイミングや商品説明、問い合わせへの対応など、具体的な行動までは判断できません。スタッフごとに受け取り方が異なれば、接客や商品説明にもばらつきが生じます。

方針を共有する際は、店舗が大切にする価値と実際の業務を結び付けます。店長やスタッフから、接客で判断に迷う場面や顧客の反応を聞き、行動例や判断基準をすり合わせる機会を設けます。

失敗パターン3．リニューアルなど一時的な施策で終わり、その後の発信が続かない

リニューアルや新規オープンの前後は積極的に情報を発信していても、その後更新が止まれば、店舗の日々の取り組みや変化を伝える機会が少なくなります。発信が特定のイベント時だけの業務になっていると、通常営業に戻った後に後回しになりやすくなります。

新商品や季節のメニュー、周年、地域との企画、スタッフの取り組みなど、通常の営業の中にも発信できる材料があります。年間で予定している出来事をあらかじめ一覧にし、誰が情報を集め、いつ発信するのかを決めておきます。

広報カレンダーなどを使って発信予定を見える形にし、情報収集と発信を通常業務の中に組み込んでおくと、継続的に運用しやすくなります。

店舗ブランディングを成功させる4つのポイント

店舗ブランディングを継続するには、WebサイトやSNS、店舗空間、接客など複数の顧客接点で伝える内容をそろえ、スタッフが日々の業務で判断できる形で店舗の価値を共有することが大切です。短期的な結果だけで方向性を変えず、顧客の声も確認しながら、ブランドの受け取られ方を見直します。

ポイント1．顧客接点を定期的に確認し、伝え方のずれを防ぐ

公式Webサイト、SNS、プレスリリース、外観、商品、接客などは、更新する担当者や時期が異なるため、運用を続けるうちに伝える内容や店舗から受ける印象にずれが生じることがあります。

例えば、Webサイトでは専門性を強みとして伝えているのに、SNSでは割引情報が中心になり、店頭でも専門性を伝える説明がほとんどない状態では、顧客が受け取る店舗像がそろいません。

定期的に各顧客接点を並べ、現在のブランドコンセプトと異なる表現や、店外の発信と店舗体験の間にずれがないかを確認します。担当者ごとに個別で見るのではなく、店舗全体をひとつの流れとして点検します。

ポイント2．スタッフが日々の判断に使える形でブランドを共有する

ブランドコンセプトを掲示したり、一度説明したりするだけでは、日々の接客や顧客対応でどのように判断すればよいのかまでは伝わりません。店舗が大切にする価値を、実際の業務場面と結び付けて共有します。

例えば、「ゆっくり過ごせる店」を目指すのであれば、混雑時の声かけや片付け、商品説明のタイミングなど、顧客との接点でどのように振る舞うかまで具体化します。抽象的な言葉を、現場で使える判断基準へ落とし込むことが必要です。

スタッフが対応に迷った事例や、顧客から寄せられた声も共有しながら、「この店舗らしい対応とは何か」を話し合える状態にしておくと、日々の判断にもブランドコンセプトを反映しやすくなります。

ポイント3．短期的な結果だけでブランドの方向性を変えない

店舗ブランディングは、商品や接客、情報発信など複数の接点を通じて、店舗として伝えたい価値を積み重ねていく取り組みです。

施策を始めて短期間で売上や来店数が増えないことだけを理由に、ブランドコンセプトや店舗の方向性まで頻繁に変更すると、発信内容や現場の判断基準もそのたびに変わります。

結果を見る際は、ブランドの軸と個々の施策を分けて考えます。コンセプトそのものを見直す前に、まず発信内容や見せ方、運用方法など、個々の施策や伝え方を見直します。

ポイント4．顧客の言葉からブランドの受け取られ方を定点観測する

口コミ、アンケート、接客時の会話、SNS上の投稿などには、顧客が店舗をどのように捉えているのかを知る手がかりがあります。単に評価の高低を見るのではなく、どのような言葉で店舗の特徴が語られているのかにも目を向けます。

例えば、店舗側は「専門性」を強みとして伝えているのに、口コミでは「価格の安さ」ばかりが挙げられている場合、意図している価値と実際に受け取られている特徴にずれがある可能性があります。反対に、自店では意識していなかった点が繰り返し評価されていれば、新たな強みとして捉え直すきっかけにもなります。

一定の間隔で顧客の言葉を見返し、店舗側が伝えたい価値と、実際に受け取られている特徴を照らし合わせます。両者のずれや変化を把握し、発信や店頭での伝え方を調整する際の判断に生かします。

店舗ブランディングの成功事例3選

店舗ブランディングでは、抱える課題や届けたい相手によって、商品、店舗、情報発信の見直し方が異なります。ここでは、ブランドの方向性を変えた事例、店舗ごとの特徴を広報PRに生かした事例、新たな顧客層に合わせて業態や発信体制を変えた事例を紹介します。

事例1．よーじや｜観光客中心のブランドイメージを見直し、日常使いの店へ転換

よーじやは、「おみやげの店」というイメージが定着し、観光需要への依存が課題となっていました。コロナ禍で売上が大きく減少したこともあり、「脱・観光依存」を掲げてブランドの見直しを進めます。

新商品の発売頻度を高め、京都以外への出店やポップアップを拡大。2025年には60年ぶりにロゴを刷新し、「おみやげの店」から「おなじみの店」への転換を打ち出しました。2026年には清水産寧坂店も、京都の生活者が日常使いしやすい店舗へリニューアルしています。

現在は新商品を1〜2ヵ月に1度発売し、2024年には全国で10回以上のポップアップを実施。2025年には、60年ぶりとなるロゴ刷新を含むリブランディングを発表しました。

事例2．バルニバービ｜地域や店舗ごとの強みを起点に、店づくりと広報PRを連動

バルニバービでは、店舗ごとに立地や特徴、抱える課題が異なるため、一律の広報PR施策ではなく、それぞれに合った情報発信が求められていました。広報担当者はスタッフの日報や店舗での対話から、現場の課題や強みを把握しています。

島根県出雲市の「WINDY FARM ATMOSPHERE」では、プレスリリース、記者会見、SNS、地元メディアへの個別の働きかけを組み合わせました。開業前の告知から記者発表、開業後の発信までを関連付け、一度のニュースで終わらせない設計です。

その結果、記者会見には約50社が参加。テレビ東京系列の「WBS」の取材にもつながり、パブリシティ掲載も獲得しました。

事例3．ワークマン｜新しい顧客層に合わせ、店舗業態と発信方法を変える

ワークマンは、職人向け作業服の市場が飽和するなか、新たな市場を開拓することが課題となっていました。そこで、高機能・低価格という従来の強みを生かし、2018年に一般客向けの「WORKMAN Plus」を開業しました。

新業態によって客層が広がると、広報体制も変更。2020年には広報部を設立し、新しい顧客層に近い社員がメディア対応を担うなど、「誰が伝えるか」も見直しました。その後も一般客向けの業態を広げ、2026年には「快適普段着」を掲げる「Workman Colors」の出店を進めています。

WORKMAN Plusは開業後に話題を呼び、さまざまなメディアから取材依頼が寄せられるようになりました。

参考：【新業態オープン！】4月30日(木)Workman Colors イオンモール熱田店OPEN前々日の28日にはメディア向け内覧会を開催 

まとめ：店舗の価値を定め、発信と店舗体験を一貫させるブランディングを

店舗ブランディングは、看板やロゴを変えたり、SNSの投稿数を増やしたりすることではありません。自店の強みやこだわりを明確にし、誰にどのような価値を提供する店なのかという軸を定め、その考え方を店外への情報発信から来店後の商品、接客、店舗空間まで一貫して反映する取り組みです。

価格だけでは伝わらない店舗の特徴を明確にしておくことで、商品や接客、広報PRで何を伝えるのかを判断しやすくなります。施策を個別に考えるのではなく、同じ店舗の価値に沿ってつなげていくことが大切です。

まずは現在の顧客、競合店、口コミや接客時の声などから、自店が評価されている点を書き出してみてください。そこから自店ならではの価値を言葉にし、店頭の接客や日々の情報発信にずれがないかを見直すことで、店舗全体で一貫した価値を伝えやすくなるでしょう。

本記事では、3社目の登壇企業である岡崎竜城スイミングクラブの事例をご紹介します。

長年、水難教育に取り組んできた同社が挑戦したのは、「『浮いて待て』を子どもたちの日常へ」を掲げた、水難教育ミュージックビデオ制作のクラウドファンディング。現場で感じていた課題をどのように可視化し、多くの人が参加できるプロジェクトへと変えていったのでしょうか。セミナーでは、広報PR支援を行う袈裟丸さんがモデレーターを務め、取締役の大森玲弥さんから語られた、現場で見つけた社会課題の伝え方や、支援者の反応を踏まえたプロジェクト設計についてまとめます。

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現場の「当たり前」から社会課題を見つける

1973年に愛知県岡崎市で創業した岡崎竜城スイミングクラブ。水泳指導に加え、水辺で自分の命を守るための「水難教育」にも力を入れ、通常のカリキュラムに2ヵ月に一度の着衣泳を取り入れています。

創業家の一員である大森さんにとって、幼い頃からごく当たり前の取り組みとして身近にあった水難教育。しかし、経営に携わるようになってから、その認識は大きく変わりました。水泳業界について知るにつれ、継続的に水難教育を実施しているスイミングスクールは少なく、長年続けてきたこの活動が自社にとってのひとつの特色であることに気づいたといいます。

さらに、大森さんが水難教育の必要性を強く感じるきっかけとなったのが、コロナ禍です。学校の水泳授業がなくなったり、幼稚園や保育園での水泳指導が中止されたりと、子どもたちが水に触れ、泳ぎを学ぶ機会が減少しました。

実際に水に入って学ぶことが難しい状況でも、水辺で命を守るための知識を届けることはできないか。

そこで、母親で社長の大森久美さんとともに制作したのが、水難時の基本的な行動を楽しく覚えられる歌「今日からキミも！スイクンマン！」です。キャラクター「スイクンマン」とともに幼稚園などを訪れ、歌を通じて水難教育を行うようになりました。しかし、活動を続けていくうちに、「届けられる範囲」の限界を感じるようになったという大森さん。対面での活動だけでは、岡崎市外を含むより多くの子どもたちに伝えることは難しいと考え、場所を問わず歌に触れて水難時の行動を学べるよう、ミュージックビデオを制作するというアイデアが生まれました。

このミュージックビデオの制作・発信に向けて実施したのが、「『浮いて待て』を子どもたちの日常へ」を掲げたクラウドファンディングです。現場で感じていた課題をより多くの人に知ってもらい、水難教育を子どもたちへ広く届けるためのプロジェクトが動き始めました。

社会課題を「参加できるプロジェクト」に変える

クラウドファンディングを実施するにあたり、大森さんが軸にしたのは「しっかり届ける・共につくる・自分ごと化してもらう」という3つの目標です。

集まった支援を子どもたちが出演する映像の制作費などに充て、完成したミュージックビデオをYouTubeで公開することで、地域を越えて水難教育を届けていく。さらに、クラウドファンディングへの参加を通じて、水難事故や水難教育について知り、自分にも関わる問題として考えてもらうことを目指しました。

自社だけで費用を負担してミュージックビデオを制作することも可能ですが、「それでは水難教育の必要性を知ってもらい、多くの人を巻き込む機会にはつながりにくい」と大森さん。「支援する」という行動を入り口に、一緒にミュージックビデオをつくる仲間になってもらうことも、クラウドファンディングという形を選んだ理由のひとつでした。

こうして、2026年5月26日にスタートしたプロジェクトは目標金額を300万円に設定。約1ヵ月の募集期間を経て、全国の277名から354万円の支援が集まり、達成率118％で目標を達成しました。

クラウドファンディングを資金調達の手段として捉えるのではなく、社会課題を知ってもらい、参加するきっかけとして活用する。大森さんは、日々の現場で感じていた水難教育の課題を多くの人が関われるプロジェクトへと広げていきました。

支援者の反応を受け、伝え方と設計を変える

目標金額を達成したクラウドファンディングですが、「その道のりは決して順調ではなかった」と大森さんは振り返ります。支援がほとんど伸びない時期が続き、終了4日前の時点でも達成率は約54％。目標に届かなければ支援金を受け取れない「All-or-Nothing方式」だったため、残された時間で支援を広げる必要がありました。

大森さんはイベントなどに足を運び、プロジェクトを説明したり、知人に連絡したりと接点を拡大。そこで得られた反応から見えてきたのが、当初想定していた支援の仕組みと実際の支援者のニーズとの間にあるズレでした。

当初、高額のリターンは企業からの支援を想定し、ミュージックビデオのエンドロールに企業名を掲載するなど、協賛として参加しやすい内容を用意していた大森さん。しかし、企業が支援を決めるためには社内での承認や支払い手続きが必要で、募集期間が残りわずかになってからでは意思決定が間に合わないケースも少なくありませんでした。

そこで途中から、個人でも支援できる3万円と5万円のリターンを追加。企業だけでなく、「この活動を応援したい」と考える個人も参加しやすい設計へと変更しました。こうした柔軟な軌道修正も目標達成の一因となっています。

そして、プロジェクトそのものの伝わりにくさも課題として浮き彫りになりました。「水難事故を防ぐためにミュージックビデオをつくる」という取り組みは、支援金がどのように社会課題の解決につながるのかをひと目で理解してもらうのが難しいテーマです。大森さんは、「目的や背景をより丁寧に説明し、画像なども活用しながら支援後の変化を具体的にイメージできる伝え方が必要だった」と振り返ります。

クラウドファンディングは、プロジェクトページを公開して終わりではありません。実際の反応を受け止め、参加しやすい仕組みや伝え方へと調整し続けることが、プロジェクトを広げる力になります。

課題の可視化から成果報告まで発信をつなげる

岡崎竜城スイミングクラブでは、クラウドファンディングの前後にも継続してプレスリリースを配信しました。意識していたのは、プロジェクトの節目ごとに新しい情報を届け、水難教育というテーマへの関心をつないでいくことです。

調査で、現場の実感を社会の課題として示す

クラウドファンディングに先立ち、大森さんは「浮いて待て」の認知度など、水難時の行動に関する調査を実施。2026年3月に発表した調査リリース『50年の水難教育結果を検証～岡崎は3人に1人が「ウイテマテ」を実践、全国は1割止まり』では、「水に落ちたらどうする？」という問いに、全国の子どもの53％が回答できなかったという結果を伝えました。

普段、大森さんが接しているのは、泳ぎを学び、着衣泳も経験している子どもたちばかり。そのため、水難時の行動を知らない子どもが全国にどれほどいるのかは、現場にいるだけでは見えにくかったといいます。調査によって、自社が感じていた問題意識を数字で捉え直すことができました。

そして、5月には課題に対する具体的なアクションとして、ミュージックビデオ制作のクラウドファンディングの開始を伝えるプレスリリースを配信。課題の提示だけでなく、その課題に対して自分たちが何をするのかまで示しているのがポイントです。

プロジェクトの進展を、新たな発信の機会にする

目標達成後もプレスリリースの発信は続きます。7月にはクラウドファンディングの達成を伝え、7月20日の「水難訓練の日」には、子どもたちが「今日からキミも！スイクンマン！」に合わせて踊るイベントを実施。実際に子どもたちが参加する様子を写真や映像で伝えることで、「誰のためのプロジェクトなのか」「ミュージックビデオがどのように活用されるのか」を具体的に示しました。

そして8月27日には、完成したミュージックビデオの一般公開に合わせて再度プレスリリースを配信。支援企業名も掲載し、プロジェクトへの参加と取り組みへの思いを広く伝える機会をつくりました。

こうした継続的な発信によって、メディアとの接点も拡大。プレスリリースをきっかけにさまざまなメディアから声がかかったほか、大森さん自身も地域の記者やメディアへ積極的に情報を届けました。ひとつの露出が別の取材につながるなど、情報が広がっていく動きも生まれたそうです。

調査で課題を可視化したうえで具体策を示し、その進展や成果を伝えていく。ひとつのプレスリリースで完結させるのではなく、プロジェクトの時間軸に沿って新しい事実を積み重ねることで、社会課題を継続的に伝える機会を創出した大森さん。岡崎竜城スイミングクラブは、現場で見つけた課題を社会へ広げるため、発信そのものを一連のストーリーとして設計していました。

まとめ：自社の日常に眠る社会との接点を見つける

長年続けてきた水難教育をあらためて見つめ直したことで、その活動が「自社ならではの特色」であると気づいた岡崎竜城スイミングクラブ。現場で抱いていた問題意識は、調査によって社会に伝わる「数字」となり、クラウドファンディングでは多くの人が参加できるプロジェクトへと発展しました。さらに、その過程や成果を継続して発信することで、水難教育への関心を広げています。

自社では当たり前になっている取り組みも、社外から見れば、「その企業だからこそ語れる社会との接点」になることがあります。大切なのは、日々の活動をそのまま伝えるのではなく、「なぜ取り組んでいるのか」「社会にどのような課題があるのか」を捉え直すこと。そして、調査や具体的なアクションを通じて、その問題意識を社外の人にも理解し、関わってもらえる形にしていくことです。

自社の取り組みを社会課題と結びつけて発信するには、その活動が生まれた背景や現場で感じている変化に目を向けることから始まります。日々の業務の中にある気づきを掘り下げ、調査や具体的なアクションを通じて社外の人が理解し、関われる形に整える。そうした積み重ねが、現場の課題を多くの人と共有し、共感や参加を広げる広報PRにつながります。

「クラウドファンディングから学ぶ、社会課題の伝え方と広げ方」について
社会課題というと、環境問題や地域が抱える課題など、社会全体にかかわるテーマを思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、その入り口は必ずしも大きな問題意識である必要はなく、日々の企業活動の中でふと感じた疑問や、「もっとこうなったらいいのに」という身近な気づきから生まれることもあります。そうした小さな気づきを社会に開かれたテーマへと育て、多くの共感や参加を呼び込むには、どのような伝え方が必要なのでしょうか。

社会課題を発信してきた3つの企業・団体のクラウドファンディング事例から、プロジェクト設計や情報発信のポイントを学ぶセミナーとして、株式会社PR TIMESとテックベンチャー総研が共催しました。

登壇者プロフィール

登壇者、モデレーターのプロフィールはこちら

株式会社岡崎竜城スイミングクラブ 取締役

大森 玲弥(Omori Raemi)

クラブ創設者の祖父から受け継いだ志をもとに、運営と広報を担当しています。アメリカでの幼少期を経て、名古屋大学法学部を卒業、東京大学ロースクールを経てエディンバラ大学で社会学の修士号を取得。競泳、水球、アーティスティックスイミングに青春を捧げた経験を活かし、地元岡崎と国内外で水難防止に取り組む社会貢献活動を推進しています。

【モデレータープロフィール】 

テックベンチャー総研 企業広報研究会事務局長／一般社団法人パワーストローク広報顧問／株式会社AJプランニング 代表取締役社長／広報コンサルタント・メディカルプランナー

袈裟丸 梨里子(Kesamaru Ririko)

医療系BtoB企業の広報部立ち上げとマネジメントを経験後、医療ロボットベンチャーからオファーを受け転職するも、コロナ禍の影響から半年で倒産の憂き目にあう。この経験をバネにTech系専門広報として独立し、ピーク時には7社を請け負うまでに成長。そのうちの1社から多数のメディア露出実績を認められ執行役員CMOとして事業成長に貢献。退職後は幅広い経験を生かし、大手企業の広報アドバイザリー業務、講師活動、教育系事業支援などに積極的に取り組んでいます。2024年10月よりPR TIMES公認プレスリリースエバンジェリストとして活動。

側島製罐株式会社の石川貴也さんに続いて登壇したのは、公益財団法人筑波メディカルセンターで広報PRを担う遠藤友宏さん、モデレーターは引き続き広報PR支援を行う袈裟丸さんです。同センターは、地域の中核病院として救急医療やがん医療などを担うほか、アートの視点を取り入れて院内の療養環境を改善する「病院アート活動」にも力を入れています。2021年夏には、その活動の一環として、緩和ケア病棟の家族控室を改修するクラウドファンディングに挑戦。439名から1,300万円を超える支援が集まりました。多くの人から共感を得て、支援の輪を広げるために、遠藤さんはどのようなことに取り組んだのでしょうか。

本記事では、ステークホルダーの巻き込み方やプレスリリースで工夫したポイント、プロジェクト終了後も続ける情報発信について、遠藤さんの講演内容をもとに紹介します。

公益財団法人筑波メディカルセンター（茨城県つくば市）：最新プレスリリースはこちら

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ステークホルダーを巻き込み、支援の輪を広げる

筑波メディカルセンターがクラウドファンディングに取り組んだ背景には、コロナ禍で生まれたスタッフの「気づき」がありました。

感染拡大によって患者と家族の面会が制限される中、緩和ケア病棟のスタッフは、「患者にとって、家族と直接会い、一緒に過ごす時間がどれほど大切で励みになるか、生きる力につながるのか」をあらためて実感したといいます。

そこで、患者さんとご家族がよりよい時間を過ごせる環境をつくろうと、緩和ケア病棟の家族控室を改修するプロジェクトが始動。筑波メディカルセンターとNPO法人チア・アート、筑波大学の芸術専門学群の学生が協働し、病院アートの力を取り入れた空間づくりの資金を募るため、2021年夏にクラウドファンディングに挑戦します。

その広報PR活動で、遠藤さんが最初に取り組んだのが、「病院を取り巻くステークホルダーの洗い出し」でした。病院との距離が近い人から遠い人まで、どのような人たちがいるのかを細かく整理し、それぞれにどのような手段で情報を届けるのかを検討。期間中は、届ける相手と手段を組み合わせながら、さまざまな施策を実行したそうです。

その中でも、同センターの職員は大切なステークホルダーのひとつでした。しかし、約1,400人の職員すべてが緩和ケアに携わっているわけではなく、当初はプロジェクトを「自分には関係ない」と捉える人もいたといいます。

そこで活用したのが、院内のデジタルサイネージ。クラウドファンディングの支援額を毎日同じ時間帯に更新し、前日からどれだけ増えたのかを見える化しました。すると、直接プロジェクトに関わっていない職員からも「前日から100万円も増えたけど、何があったの」「しばらく金額が変わってないよ、もっと頑張れ！」と声をかけられるようになり、院内でもプロジェクトへの関心が広がっていったそうです。

上記のポイントを意識したことで、結果的に多くの人を巻き込むことができたと、遠藤さんは振り返ります。

社会課題を捉え、伝えるべき情報を見極める

2015年から筑波メディカルセンター病院の広報PRを担う遠藤さん。コロナ禍に同センターで実施した職員を被写体とした写真展「病院のまなざし」は、プレスリリースの可能性を強く実感するきっかけとなったといいます。

当時は、感染拡大による面会制限に加え、医療従事者への偏見や誹謗中傷など、病院を取り巻くさまざまな社会課題が顕在化。院内ではスタッフのモチベーションが低下し、地域と病院との間にも距離が生まれていたといいます。

そこで、同センターとチア・アートは医師や看護師だけでなく、リハビリスタッフや事務職、清掃スタッフなど、病院で働くさまざまな人の姿を撮影し、医療現場を支える人たちの姿を地域へ届けることで、病院で働くスタッフと地域の双方を励ますことを目指しました。その取り組みをプレスリリースで配信したところ、11ものメディアで紹介される結果となったそうです。

そして、今回のクラウドファンディングでも、遠藤さんはプロジェクトの節目に合わせて3本のプレスリリースを配信。それぞれのフェーズで「何を伝えるべきか」を考え、切り口を変えて発信しました。

• クラウドファンディング開始時
  病院としてはじめてクラウドファンディングに挑戦することに加え、コロナ禍でスタッフが気づいた「患者さんと家族が直接会う時間の大切さ」や、家族控室を改修する必要性を発信。「#病院にアートを」を共通言語に、学生による改修イメージやスタッフの写真も活用し、プロジェクトの背景や思いを伝えました。

参考：＃病院にアートを｜ 患者さんとご家族が笑顔になれる緩和ケア病棟へ

• 緩和ケア病棟の家族控室完成時
  完成の報告だけでなく、支援者への感謝を伝えることを重視。「茨城県産ヒノキ」など地元メディアを意識したキーワードをタイトルに盛り込み、改修前後の様子や完成を喜ぶスタッフの表情を紹介しました。コロナ禍で支援者を招くことができなかったため、動画でも感謝を伝えています。

参考：＃病院にアートを｜茨城県産ヒノキに囲まれた家族控室が、 緩和ケア病棟内に誕生

• ICU家族控室完成時
  クラウドファンディングから約4年後の2025年3月に配信。資金を使った改修がすべて完了した報告や支援者への感謝とともに、「なぜ緩和ケア病棟のために集めた資金をICUの改修に活用したのか」を丁寧に説明しました。救急医療の現場が抱える課題を示し、ICU看護師長やアートコーディネーター、緩和ケア病棟の医師など、関係者のコメントも掲載しています。

参考：病院アートの力で、重症患者の家族が「気持ちを落ち着かせて待機できる空間」を集中治療病棟に整備

クラウドファンディングのプロジェクトページをつくる過程では、「どうすれば共感してもらえるのか」「なぜ支援が必要なのか」といった取り組みの背景や意義を掘り下げました。「そこで整理した情報を資金調達時のプレスリリースにも生かすことで、プロジェクトに込めた思いを損なうことなく、メディアに向けた発信へと展開できた」と遠藤さんは話します。

継続的な情報発信で、支援者や地域との関係を育む

遠藤さんが、今回のクラウドファンディングで大切にしたのは、支援を集めて終わりにせず、その後も情報を届け続けることでした。

緩和ケア病棟の家族控室が完成した後も、1周年から4周年まで節目ごとに情報を発信。その間にも、余剰金を活用したICU家族控室の改修状況や、プロジェクトの受賞、完成後の施設の変化などをさまざまなメディアで伝え、支援者や地域との接点をつくり続けました。

遠藤さんは、クラウドファンディングの「Funding（資金調達）」を「Fanding（ファンづくり）」へつなげることを重視してきました。支援を一度きりの関係で終わらせず、その後も取り組みの進捗や変化を伝え続けることで、支援者や地域との関係を育み、次の活動を応援する人を増やしていくことができます。

また、情報発信の機会はクラウドファンディングの開始時や施設の完成時だけではありません。例えば、今回の取り組みでは、余剰金を活用した新たなプロジェクトの始動時や、プレスリリースアワードの受賞など、ほかにも発信できるタイミングがあったと、遠藤さんは振り返ります。

ひとつのプロジェクトが進む中には、新たなや変化が生まれます。その都度「今、伝えるべきことは何か」を捉え直し、発信の切り口を更新することが、継続的な情報発信につなげるポイントといえるでしょう。

社内外との関係を育て、広報PRの力を高めていく

クラウドファンディングをきっかけに情報発信を重ねてきた遠藤さんですが、メディアとの関係は一朝一夕に築かれたものではありません。日頃から記者からの問い合わせにスピーディーに対応するなど、一つひとつのコミュニケーションを丁寧に積み重ねてきた結果が、今に至るのだといいます。

例えば、記者クラブにプレスリリースを届ける際にも、記者だけでなく受付の方とのコミュニケーションも大切にしてきました。こうした日々の接点を重ね、現在では継続的な関係を築く記者が6〜7人ほどいるといいます。一方、記者には異動もあるため、一度できたつながりをどう継続していくかは課題のひとつです。

また、広報PR活動を続けるうえでは、社内の理解を得ることも欠かせません。特に、病院広報は一般企業とは異なる難しさもあるため、当初は思うようにいかないことも多かったといいます。そうした経験を経て遠藤さんが重視しているのは、広報PRの重要性を経営層へ直接訴えるだけでなく、「まず現場スタッフにその価値を実感してもらう」こと。

現場の取り組みを広報が一緒になって発信し、「広報を巻き込むと、こんないいことがある」と感じてもらう。その声が院内に広がることで、間接的に経営層の理解にもつながっていくのだといいます。

また、取材につながらなかったプレスリリースも、その素材をオウンドメディアやSNS向けにアレンジすれば、現場の活動を伝える新たなコンテンツとして活用できます。実際に、筑波メディカルセンターのオウンドメディアを見たことをきっかけに就職活動で訪れる人もいるなど、「情報発信はさまざまな形で組織に還元されている」と遠藤さん。

メディアや社内の関係者との日々のコミュニケーションを積み重ね、ひとつの情報を複数のチャネルで届けていく。こうした継続的な取り組みが、広報PRの力を組織の中に根づかせていくのです。

まとめ：クラウドファンディングから広がる、広報PRの可能性

病院アート活動の一環として、緩和ケア病棟の家族控室を改修するクラウドファンディングに挑戦した筑波メディカルセンター。遠藤さんの講演を通して見えてきたのは、社会課題や現場の思いを丁寧に言葉にし、院内外のステークホルダーを巻き込みながら、共感の輪を広げていく広報PRの姿でした。

プロジェクトを始める前にはステークホルダーを洗い出し、それぞれに適した方法で情報を届ける。プレスリリースでは、その時々で伝えるべき情報を見極め、プロジェクト終了後も進捗や変化を発信し続ける。こうした一つひとつの取り組みが、院内外の関係者との接点を育て、次の広報PR活動を支える基盤になります。

印象的だったのは、遠藤さんがクラウドファンディングを「広報PRの夏期講習」と表現したこと。限られた期間の中で情報の整理や発信、ステークホルダーの巻き込みなど、さまざまな施策を実践できるクラウドファンディングは、広報PR担当者にとって大きな学びの場となるからです。一方で、夏期講習で学んだだけでは力にならないように、そこで得た経験をその後の広報PR活動に生かしていくことが大切だといいます。

クラウドファンディングを一度きりのプロジェクトで終わらせず、そこで得た学びやつながりを、その後の情報発信へとつなげていく。支援を集める過程で磨いた、課題を言葉にする力、関係者を巻き込む力、進捗を伝える力を日々の広報PRに生かすことが、継続的な関係づくりにつながります。

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「クラウドファンディングから学ぶ、社会課題の伝え方と広げ方」について
社会課題というと、環境問題や地域が抱える課題など、社会全体にかかわるテーマを思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、その入り口は必ずしも大きな問題意識である必要はなく、日々の企業活動の中でふと感じた疑問や、「もっとこうなったらいいのに」という身近な気づきから生まれることもあります。そうした小さな気づきを社会に開かれたテーマへと育て、多くの共感や参加を呼び込むには、どのような伝え方が必要なのでしょうか。

社会課題を発信してきた3つの企業・団体のクラウドファンディング事例から、プロジェクト設計や情報発信のポイントを学ぶセミナーとして、株式会社PR TIMESとテックベンチャー総研が共催しました。

登壇者プロフィール

登壇者、モデレーターのプロフィールはこちら

公益財団法人筑波メディカルセンター 広報

遠藤 友宏 (Endo Tomohiro)

旅行業界にて教育旅行分野の添乗・営業担当を経て、2012年に公益財団法人筑波メディカルセンターへ入職。2015年6月より総務部 広報課へ。2023年4月から総務部 経営企画課広報係にて、広報誌の企画編集、動画制作、公式SNSの運営、プレスリリースの配信などを担当。同年10月より、株式会社PR TIMES公認「プレスリリースエバンジェリスト」として活動。2021年に実施したクラウドファンディングでは、広報・PR実務を担当。プロダクト完成後に配信したプレスリリースが、プレスリリースアワード2022にて「ヒューマン賞」を受賞。2026年より医療機関のブランディング支援等を行うMediative株式会社にてプレスリリースアドバイザーとして活動。

【モデレータープロフィール】 

テックベンチャー総研 企業広報研究会事務局長／一般社団法人パワーストローク広報顧問／株式会社AJプランニング 代表取締役社長／広報コンサルタント・メディカルプランナー

袈裟丸 梨里子(Kesamaru Ririko)

医療系BtoB企業の広報部立ち上げとマネジメントを経験後、医療ロボットベンチャーからオファーを受け転職するも、コロナ禍の影響から半年で倒産の憂き目にあう。この経験をバネにTech系専門広報として独立し、ピーク時には7社を請け負うまでに成長。そのうちの1社から多数のメディア露出実績を認められ執行役員CMOとして事業成長に貢献。退職後は幅広い経験を生かし、大手企業の広報アドバイザリー業務、講師活動、教育系事業支援などに積極的に取り組んでいます。2024年10月よりPR TIMES公認プレスリリースエバンジェリストとして活動。

本記事では、登壇企業の一社である側島製罐株式会社の事例をご紹介します。

創業120周年を機に「買いたくなる社史」の出版に挑戦し、クラウドファンディングで1,137名・1,030万円もの支援を集めた同社。セミナーでは、広報コンサルタントの袈裟丸さんがモデレーターを務め、「やりたい」をいかに社会へと開いていったのか、代表取締役の石川貴也さんが語る共感と参加を生む情報発信についてまとめています。

側島製罐株式会社（愛知県名古屋市）：最新プレスリリースはこちら

登壇者プロフィールはこちら

自社の「やりたい」を、社会に開かれたテーマへ

明治39年の創業以来、愛知県海部郡で缶づくりを続けてきた側島製罐。創業120周年という節目を迎えるにあたり、これまでの歩みを振り返るために取り組んだのが「社史」の制作でした。

しかし、一般的な社史は関係者などに配布されることが多く、社外の人が手に取る機会は限定的です。石川さんは、「せっかくなら会社の記録として残すだけでなく、多くの人が読みたいと思えるものにしたい」と考え、「買いたくなる社史＝オープンヒストリー」という新たな形を構想しました。

目指したのは、自社の歴史を入り口に、その背景にある「缶」の文化や価値まで広く伝えること。そのために以下のポイントを意識したといいます。

自社の周年事業として始まった社史制作から、社会に残したい価値へとテーマを広げていった石川さん。そして、その考え方を多くの人に伝え、ともに広げていくための手段として選んだのがクラウドファンディングでした。

開始後は、自分たちが目指すことや活動の意義をさまざまな形で発信。メディアでの紹介に加え、ブログ記事の公開や社員を中心にした街頭でのチラシ配布など、情報を広げる担い手として多くの人が加わっていったそうです。さらに、最終日にはXとYouTubeで参加型のカウントダウンライブを実施。約4,000名が視聴し、締め切り間際に目標の1,000万円を達成しました。

今回の経験を通じて、石川さんは「社会課題は自分たちから生まれるもの」だと気づいたといいます。日々の企業活動の中にある疑問や「もっとこうしたい」という思いに目を向け、そこにどのような社会との接点があるのかを考える。自社だからこそ気づけるテーマを見つけることが、多くの人の共感や参加を生むきっかけになるのだと語りました。

共感と参加を生む、言葉とプレスリリースの設計

自社の思いを社会に開かれたテーマへと広げ、クラウドファンディングで目標を達成した側島製罐。ここからは、多くの人の共感や参加につなげるために、具体的にどのような情報発信を行ったのかを見ていきます。

大切にしたのは、「分断を生まない」情報発信

クラウドファンディングの開始後、石川さんが取り組んだのがプレスリリースやSNSでの継続的な情報発信です。社史を出版することだけでなく、中小企業の歴史の面白さや、缶の文化を未来に残す意義を伝えていきました。

その際に意識したのは、「分断を生まない言葉」を使うこと。「支援をお願いします」と呼びかけると、「支援する人」と「支援される人」という関係が生まれてしまうと考え、「一緒にこのプロジェクトをやりましょう」というトーンで伝えることを心がけました。こうした発信を続けるうちに、「自分も当事者だ」と捉える人が増え、プロジェクトを自ら広めてくれるようになったといいます。

そして、石川さんがもうひとつ大切にしたのが、「等身大の自分たちを伝える」ことです。支援が思うように伸びないときにも、順調に進んでいるように見せるのではなく、苦戦している状況を正直な言葉で発信する。できていないことも含めて現在地を伝えながら、一緒に取り組んでほしいと呼びかけました。

プロジェクトをよく見せることよりも、自分たちの思いや状況をありのまま伝え、受け手が参加できる余白をつくる。こうした情報発信が、支援する側・される側という関係を超え、ともにプロジェクトを広げる仲間を増やすことにつながっていったそうです。

プロジェクトの変化に合わせ、発信の切り口を変える

クラウドファンディングは、企画を練り、プロジェクトページをつくり、画像や動画などの素材をそろえてスタートすれば、あとは支援を待つものと思われがちです。しかし、石川さんが実際に取り組む中で実感したのは、募集を開始してからも継続的に情報を届けることの重要性でした。

そこで、プロジェクトの節目を新たな発信の機会と捉え、計4回のプレスリリースを配信。その時々の状況に合わせて、伝える内容や切り口を変えていったそうです。

1回目：プロジェクト開始時｜自社ではなく、社会との接点を主語にする

創業120周年の記念日である2026年4月21日、クラウドファンディングの開始に合わせて最初のプレスリリースを配信。タイトルは「缶を愛してくれるすべての人に届けたい。創業120年の缶メーカーの出版プロジェクト」。

石川さんが意識したのは、「自社のことを知ってほしい」と自らを主語にして「I」として語るのではなく、缶文化を未来へつなぐ取り組みとして社会との接点を意識した「We」で語ることでした。しかし、「社史を買う」ことになじみのない人も多く、この時点では思うように取材にはつながらなかったといいます。

2回目：最初の目標金額200万円の達成時｜伝わりにくい概念を、身近な言葉に置き換える

開始から約2週間後、最初の目標としていた200万円を達成したタイミングで2本目を配信。「内輪の記録から社会の記憶へ。」という言葉を掲げ、次なる目標として1,000人への参加を呼びかけました。

1本目を経て石川さんが感じていたのは、「オープンヒストリー」や「文化」といった言葉だけでは、社史を出版する意義が十分に伝わりにくいということ。そこで、取り組みの意味をよりイメージしやすい「内輪の記録から社会の記憶へ。」という表現に置き換えました。

3回目：プロジェクト終了まで残り9日｜途中経過を新たなニュースにする

終了まで残り9日となった時点で、支援額は約550万円、参加者は約700人。最終目標の1,000名・1,000万円にはまだ届いていませんでした。そこで着目したのが、「働いたことがない会社の社史を約700人が買おうとしている」という実績です。

タイトルでもこの事実を前面に出し、プロジェクトの盛り上がりと残り9日で1,000人を目指す意気込みを伝えました。このプレスリリースは、配信した4本の中で最も大きな反響があり、テレビをはじめとするメディアからの取材にもつながったそうです。

4回目：目標達成後｜結果とともに、取り組みの意味を残す

最後は、クラウドファンディングの目標達成を報告するプレスリリースです。「中小企業の歴史を販売可能な文化資本へ。」という言葉をタイトルに掲げ、今回の挑戦がどのような意味を持つのかをあらためて伝えました。

この配信から新たな取材が大きく広がったわけではなかったものの、石川さんは、PR TIMES上に一連のプレスリリースを残すことで、後から側島製罐を知った人にもプロジェクトの歩みをたどってもらえるため、配信することに意義があるととらえているそうです。

これら4本のプレスリリース配信を通して石川さんが重視したのは、「タイトル」と「切り口」です。

特に「社史を買う」というなじみのない取り組みをどうすれば理解してもらえるのかを考え、その時々の状況や反応を踏まえて伝え方を変えていきました。最初から同じメッセージを繰り返すのではなく、プロジェクトの進捗や周囲の反応から新たなニュースを見つけ、「今、何を伝えると届くのか」を考える。ひとつの取り組みであっても、進捗や周囲の反応、変化を捉え直すことで発信するニュースになります。プロジェクトの節目ごとに「今、何を伝えると届くのか」を考え、タイトルと切り口を組み替えることで、継続的な情報発信につなげた事例です。

一度の発信で終わらせず、メディアとの接点を積み重ねる

創業から長い歴史を持つ側島製罐ですが、本格的に広報PR活動をスタートしたのは、2020年に石川さんが6代目の代表取締役に就任してからのこと。それまでは、メディアに取り上げられる機会もほとんどなかったといいます。

プレスリリースがどのようなものかもわからない状態からのスタートでした。新商品発売に際して、見よう見まねで商品情報をA4用紙1枚にまとめ、テレビ局や地元の新聞社など約20社へFAXで送付。大手新聞に小さな記事が写真付きで掲載されたことがメディアとの最初の接点となりました。

その後はPR TIMESでのプレスリリース配信も開始。取材をきっかけに出会った記者とも少しずつ関係を構築し、現在では約20名の記者と連絡を取り合うまでになったそうです。

ただし、メディアに掲載されたからといって、必ずしも取材の連鎖が起こるわけではありません。全国放送のテレビ番組で紹介されても、その後特に話題が広がらなかったこともあり、石川さんは「反響はその時々で異なるため、一喜一憂する必要はない」と話します。

一方で、今回のクラウドファンディングでは、これまでとは異なる広がりも見られたそうです。テレビや新聞などのマスメディアに加え、YouTubeやVoicy、ラジオ、ポッドキャストなどさまざまなメディアへと広がりました。日々の積み重ねが、次の発信を呼び、新たな接点を生み出す土台になります。

一度の発信で大きな成果を求めるのではなく、継続的に情報を届け、その過程で生まれたメディアとの接点を大切にする。こうした日々の積み重ねが、情報が広がる可能性を高めていくのではないでしょうか。

まとめ：社会との接点を見つけ、伝わる形に変えていく

創業120周年を機に、「買いたくなる社史＝オープンヒストリー」という新たな挑戦に取り組んだ側島製罐。石川さんの講演を通して見えてきたのは、自社の中にある「こうしたい」という思いを起点に社会との接点を見つけ、多くの人が関われるテーマへと広げていく広報PRのあり方でした。

「支援する人」と「支援される人」を分けるのではなく、ともに取り組む仲間を増やす言葉を選び、うまくいっていない状況も含めて等身大の姿を伝える。さらに、プロジェクトの進捗や周囲の反応に目を向け、その時々で切り口を変えながらプレスリリースを重ねていきました。日頃から情報発信を続け、そこで生まれたメディアとの接点を大切にしてきたことも、今回の広がりを支えています。

社会課題は、必ずしも最初から大きなテーマとして存在するとは限りません。企業活動の中にある疑問や「もっとこうしたい」という思いを掘り下げ、社会との接点を見つけながら伝わる言葉にして届けていく。自社ならではの思いを社会に開き、共感する人とともに広げていくことが、広報PRの役割のひとつです。

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「クラウドファンディングから学ぶ、社会課題の伝え方と広げ方」について
社会課題というと、環境問題や地域が抱える課題など、社会全体にかかわるテーマを思い浮かべる方が多いかもしれません。しかし、その入り口は必ずしも大きな問題意識である必要はなく、日々の企業活動の中でふと感じた疑問や、「もっとこうなったらいいのに」という身近な気づきから生まれることもあります。そうした小さな気づきを社会に開かれたテーマへと育て、多くの共感や参加を呼び込むには、どのような伝え方が必要なのでしょうか。

社会課題を発信してきた3つの企業・団体のクラウドファンディング事例から、プロジェクト設計や情報発信のポイントを学ぶセミナーとして、株式会社PR TIMESとテックベンチャー総研が共催しました。

登壇者プロフィール

登壇者、モデレーターのプロフィールはこちら

側島製罐株式会社 代表取締役

石川 貴也(Ishikawa Takaya)

1986年名古屋市生まれ。新卒で日本政策金融公庫へ入庫。中小企業支援を約10年経験したのち、自分を育ててくれた家業や缶業界への恩返しをするために2020年に側島製罐へ入社。「宝物を託される人になろう」という新たなビジョンを掲げ、缶の価値の探求を続けている。

【モデレータープロフィール】 

テックベンチャー総研 企業広報研究会事務局長／一般社団法人パワーストローク広報顧問／株式会社AJプランニング 代表取締役社長／広報コンサルタント・メディカルプランナー

袈裟丸 梨里子(Kesamaru Ririko)

医療系BtoB企業の広報部立ち上げとマネジメントを経験後、医療ロボットベンチャーからオファーを受け転職するも、コロナ禍の影響から半年で倒産の憂き目にあう。この経験をバネにTech系専門広報として独立し、ピーク時には7社を請け負うまでに成長。そのうちの1社から多数のメディア露出実績を認められ執行役員CMOとして事業成長に貢献。退職後は幅広い経験を生かし、大手企業の広報アドバイザリー業務、講師活動、教育系事業支援などに積極的に取り組んでいます。2024年10月よりPR TIMES公認プレスリリースエバンジェリストとして活動。

本記事では、広報の役割と具体的な仕事内容、広告・マーケティングなどとの違い、担当者の1日、必要なスキル、着任後に取り組む5つのSTEPなどを解説します。着任直後に整える情報収集体制から日々の実務まで、自社の広報業務を整理する際の基礎としてご活用ください。

広報とは何をする仕事？役割と目的

広報は、自社の情報を届けるとともに、社会や社内の声を受け取り、多様なステークホルダーとの相互理解と信頼関係を築く仕事です。

広報の定義：企業と社会をつなぐコミュニケーション活動

広報とは、企業と社会の間で双方向のコミュニケーションを継続し、相互理解を深める活動です。社外への情報発信に加え、社員の声や社会の反応を収集し、事業活動や発信内容へ反映する役割も担います。

商品・サービス、新規事業、経営方針、社会的な取り組みなど、社内にある事実を社外へ伝えるだけが広報ではありません。報道内容、顧客や取引先から寄せられた意見、生活者の意識、社員の声、社会動向を収集する広聴も含まれます。

集めた情報は、経営層や関係部署へ共有し、発信内容の見直しや事業活動に活用します。企業からの発信と社内外からの情報収集を循環させ、企業と社会をつなぐことが広報の役割です。

広報の目的：ステークホルダーとの信頼関係の構築

広報の目的は、顧客、社員、取引先、メディア、株主、地域社会など、多様なステークホルダーとの相互理解を深め、中長期的な信頼関係を築くことです。

一時的な認知度の向上や売上の増加だけを目的とするのではなく、企業の理念や事業活動、判断の背景を継続して伝えます。同時に、それぞれのステークホルダーが抱く期待、疑問、懸念を把握し、必要な説明や対応へ反映することも欠かせません。

企業にとって都合のよい情報だけを発信するのではなく、事実に基づく情報開示と対話を積み重ねることが、事業活動への理解や協力を得るための基盤になります。

広報とPRの関係：本来の意味は「パブリック・リレーションズ」

実務において、広報とPRは近い意味で使われています。PRはPublic Relations（パブリック・リレーションズ）の略称であり、組織を取り巻く人々や社会との良好な関係を築くための考え方やコミュニケーション活動を指しますです。

日本では、自己PRやPR動画など、PRがアピールや宣伝に近い意味で使われることもあります。しかし、本来のPRは、自社の情報を一方的に広める活動ではありません。広報は、社会の関心や意見を受け取りながら対話を重ね、組織とステークホルダーとの関係づくりを実務で担う仕事です。

広報と混同されやすい仕事との違い

広報と隣接する仕事では、目的、主な対象、情報や施策を決める主体、届け方が異なります。優劣をつけるのではなく、それぞれの役割を分担し、共通する経営・事業目標に向けて連携する関係です。

広告・宣伝との違い：情報の掲載方法と発信内容の決定権が異なる

広告は、企業が費用を支払って広告枠を確保し、法令や掲載先の規定の範囲内で、発信するメッセージや掲載時期を決める手法です。商品名、価格、販売期間など、企業が伝えたい情報を指定した表現で届けられます。

一方、広報担当者がプレスリリースや記者会見を通じてメディアへ情報を提供する場合、掲載の有無を判断するのは記者や編集者です。メディアが取材するか、いつ記事にするか、どのような見出しや切り口で伝えるかを企業側は決められません。

ただし、これはメディアへの情報提供と広告を比べた場合の違いです。広報には、自社サイトやSNS、社内報など、企業が発信内容を決める活動も含まれます。広報をメディアによる第三者発信だけに限定せず、情報の届け方に応じて決定権が異なると理解する必要があります。

マーケティングとの違い：売れる仕組みづくりと関係構築で役割が異なる

マーケティングは、市場や顧客の課題を捉え、商品・サービス、価格、販売経路、販売促進などを組み合わせて、顧客に価値を届け、継続して選ばれる仕組みをつくる活動です。販売促進だけでなく、商品開発や顧客との関係づくりも含まれます。

広報は顧客に加えて、社員、メディア、取引先、株主、行政、地域社会など、企業を取り巻く幅広いステークホルダーとの関係を担います。企業の活動や判断の背景を伝える一方、社内外から寄せられた意見や社会動向を収集し、相互理解を深めることが中心です。

SNS、イベント、調査など、両者が同じ手段を使う場合もあります。商品の購入や利用を促すことが主目的ならマーケティング、企業活動への理解や継続的な関係づくりが主目的なら広報としての役割が強くなります。施策名や担当部署ではなく、目的と主な対象から役割を判断します。

IR・採用広報との違い：主な対象と伝える情報が異なる

企業広報が社会全般を含む幅広いステークホルダーを対象とするのに対し、IRと採用広報は、主な対象と届ける情報がより明確に定められています。

IRは株主や投資家、アナリストなどを主な対象とし、財務、業績、経営戦略、事業上のリスクなど、投資判断に必要な情報を提供します。適時開示や決算説明会、IRサイトなどでは、関係法令や開示ルールを踏まえ、情報の正確性、公平性、開示時期を確認しなければなりません。

採用広報では、求職者や採用候補者に向けて、仕事内容、企業文化、働く環境、社員の姿などを伝えます。採用条件だけではわからない、入社後の業務や組織について具体的に理解できる情報が求められます。

一方で、経営方針、業績、組織変更など、各領域で扱う企業情報には重なりがあります。広報、IR、人事・採用の担当者が事実関係、発信時期、表現を共有し、相手によって説明内容や企業姿勢に矛盾が生じないよう連携することが必要です。

広報の仕事内容【社外広報】：メディア・社会に向けた情報発信

社外広報は、企業の情報を社会へ届けるとともに、社外の反応を収集し、社内へ還元する役割を担います。

プレスリリースの作成・配信：社外広報の起点となる業務

プレスリリースは、新商品・新サービス、業務提携、調査結果、人事異動、企業活動など、社会やメディアへ知らせたい新規情報を、企業の公式情報として社外へ届ける文書です。メディアだけでなく、顧客、取引先、株主、求職者などが企業の動きを知る情報源にもなります。

広報担当者は、担当部署へのヒアリングを通じて、発表する事実や背景、特徴、今後の予定を整理します。調査結果や実績を掲載する場合は、対象、期間、調査方法、出典などを示し、数値の根拠を確認できる状態にすることが必要です。

原稿と画像を用意した後は、関係部署による事実確認や社内承認を経て、配信サービス、メディアへの個別送付、自社サイトなどを通じて公開します。その後の取材対応やSNSでの発信にもつながる、社外広報の起点となる業務です。

メディアリレーションズ：記者・メディアとの関係構築

メディアリレーションズは、新聞、テレビ、雑誌、Webメディアの記者や編集者と、継続的な情報提供を通じて関係を築く活動です。

広報担当者は、自社の業界や発信テーマを扱うメディアを調べ、記者の担当分野、署名記事、過去の報道内容から関心のあるテーマを把握します。そのうえで、新しい事実、調査データ、専門家のコメント、取材可能な担当者など、記事や番組を検討する際に役立つ情報を提供します。

自社が伝えたい内容を一方的に送るのではなく、記者が必要とする情報を選ぶ姿勢が欠かせません。問い合わせに対しても、回答期限を守り、社内で確認した事実を正確に伝えることが信頼関係の基盤となります。

取材対応・メディアからの問い合わせ対応

取材依頼や事実確認の連絡を受けたら、企画の趣旨、質問事項、希望する取材対象者、回答期限、掲載・放送予定、必要な資料を確認します。その内容を踏まえ、経営者や事業責任者、開発担当者などから適切な対応者を選び、日程を調整します。

取材前には、対象者へのヒアリングを行い、説明資料や想定問答を用意します。当日は必要に応じて広報担当者が同席し、追加資料の依頼や確認事項を記録。取材後も発言内容や提供資料を残しておくと、追加の問い合わせに対応しやすくなります。

公開前の原稿を確認できる範囲は、メディアや企画によって異なります。確認の機会がある場合も、表現や論調の変更ではなく、社名、商品名、数値、固有名詞、発言内に事実誤認がないかなどを中心に点検します。

SNS・オウンドメディアでの情報発信

公式SNS、自社サイト、ブログなどを通じて、生活者、顧客、取引先、社員へ企業が直接情報を届ける業務です。メディアによる報道とは異なり、企業側で発信内容や公開時期を決められます。

広報担当者は、発信先の利用者や形式に応じて情報量と見せ方を調整します。SNSでは新着情報やイベントの様子を簡潔に伝え、自社サイトやブログでは、商品開発の背景、担当者へのインタビュー、企業の方針などを詳しく紹介するといった使い分けが可能です。

プレスリリースの要点をSNSで紹介して自社サイトへ案内するなど、ひとつの情報を複数の発信先で活用できます。運用にあたっては、投稿前の確認手順、コメントへの対応方針、画像や文章の使用権も定めておく必要があります。

危機管理広報：ネガティブな事態への備えと対応

危機管理広報は、製品事故、情報漏えい、法令違反、災害、SNS上での批判などが発生した際に、確認できた事実と企業の対応を社内外へ伝える業務です。

平時から緊急時の連絡先、情報を集約する部署、発表担当者、承認手順、問い合わせ窓口を決めておきます。想定される事態ごとに、確認項目や想定問答、Webサイトに掲載するお知らせのひな型を準備しておくことも重要です。

有事には、確認できた事実、影響範囲、現在の対応、問い合わせ先、次回の情報更新予定を整理して伝えます。原因や再発防止策が確定していない場合は推測せず、調査中であることを明記。社内外で説明が食い違わないよう、最新情報と発信内容を一元管理します。

広聴活動：社外の声や社会の変化を把握して社内へ還元する

広聴活動は、報道、顧客や取引先からの意見、SNS上の反応、業界動向などを収集し、経営や事業活動へ還元する業務です。企業が発信した情報への反応だけでなく、自社を取り巻く社会の関心や変化も対象になります。

広報担当者は、新聞、テレビ、Web記事、SNS、顧客窓口、営業担当者などから情報を集めます。掲載件数や投稿数だけでなく、どの点が評価・批判されているか、説明が不足していないか、事実と異なる理解が生じていないかを確認することが大切です。

得られた内容は、事実、意見、要望、疑問、懸念などに分け、経営層や関係部署へ共有します。商品・サービスの改善、FAQの追加、問い合わせ対応、次回の発信計画など、各部署が対応を判断できる形にまとめるところまでが広報担当者の役割です。

広報の仕事内容【社内広報】：社員に向けたコミュニケーション

社内広報は、経営層と社員、部署と部署の間で情報を共有し、組織内の相互理解や連携を促す仕事です。社内へ情報を届けるだけでなく、社員の疑問や意見、現場の取り組みを収集し、経営層や関係部署へ還元する役割も担います。

社内報・社内イベントの企画・運営

Webや紙の社内報、イントラネット、全社総会、社内表彰式などを通じて、経営環境の変化、各部署の業務、社員の取り組み、社内制度などを共有します。複数の部署や拠点がある企業では、組織内で得られる情報の偏りを抑える役割もあります。

広報担当者が担う実務は、目的と対象者の設定、企画、社内取材、撮影、原稿作成、関係部署への確認、告知、当日の進行管理などです。特定の部署や社員に内容が偏らないよう、掲載するテーマや登場する社員のバランスにも配慮します。

発行や開催後は、閲覧状況、参加者数、アンケート、寄せられた意見などを確認し、次回の企画や情報の届け方を見直します。実施すること自体を目的とせず、部署を越えた相互理解や社内コミュニケーションにつなげる視点が必要です。

経営方針・ビジョンの社内浸透

中長期計画や企業理念を発表するだけでは、社員が日々の業務との関係まで理解できるとは限りません。広報担当者は、経営層や関係部署に内容を確認し、自分の仕事と結びつけて考えられる言葉や図解、具体的な行動例に置き換えて伝えます。

経営者メッセージ、全社説明会、社内報、イントラネット、動画など、複数の手段を組み合わせることも重要です。経営方針そのものに加え、それが決まった背景や各部署に求められる行動を継続して説明します。

説明会での質疑応答やアンケートからは、社員の理解度、疑問、受け止め方を把握できます。集まった意見を経営層へ共有し、次回の説明や組織施策へ反映することで、経営層と社員の双方向のコミュニケーションを支えます。

部署間の情報共有と社外へ発信できる情報の発掘

広報担当者は、開発、製造、営業、顧客対応などの各部署から、新しい技術、業務改善、顧客の反応、社員の挑戦、地域活動といった情報を収集します。社内の動きを継続して把握するには、定期的なヒアリングや情報提供の仕組みを設け、各部署との接点を保つことが欠かせません。

集めた情報を社内報やイントラネットで紹介すれば、社員がほかの部署の役割や取り組みを知る機会になります。企業理念や経営方針が実際の業務にどう反映されているかを共有することも、自社への理解を深める取り組みのひとつです。

社会との接点、新規性、具体的な成果がある情報は、プレスリリース、メディアへの情報提供、自社サイトなど、社外広報にも活用できます。公開できる範囲や時期を関係部署と確認し、社内で見つけた情報を適切な形で社外へ届けることも広報担当者の仕事です。

広報担当者の1日：スケジュール例で見る仕事の流れ

広報の仕事は、情報収集や原稿作成などの予定業務と、取材依頼や問い合わせへの対応を組み合わせて進めます。担当体制によって時間の使い方や優先順位が異なるため、専任広報、ひとり・兼任広報、社内広報の3つのスケジュール例から仕事の流れを確認しましょう。

実際の予定は、発表や取材の有無によって変わります。自社の体制に近い例を参考に、日常的に行う業務、期限のある業務、突発的に発生する業務を分け、時間配分や優先順位を考えてみてください。

例1．メディア対応と情報発信を担う専任広報の1日

複数の広報担当者が在籍する業で、プレスリリースの作成やメディア対応を担う専任広報を想定しています。チーム内で案件を分担しながら、社内調整と社外対応を並行して進める例です。

9:00　メール確認・メディアクリッピング
新聞、テレビ、Web記事、SNSから、自社の掲載・放送状況や業界動向を収集します。

10:00　掲載状況と進行案件の共有
広報チームで取材依頼や進行中の発表案件を共有し、担当と当日の優先順位を確認します。

11:00　プレスリリースの作成
担当部署へのヒアリング内容をもとに、プレスリリースの構成を組み立て、本文を作成します。

13:00　商品担当部署との内容確認
商品やサービスの機能、数値、公開時期などについて、原稿の事実関係を担当部署と確認します。

14:00　記者向け資料と想定問答の準備
取材内容に合わせて、記者へ提供するデータや説明資料、想定問答を点検します。

15:00　メディア取材への立ち会い
取材に同席し、主な発言や追加資料の依頼、確認が必要な事項を記録します。

17:00　問い合わせ対応と取材記録の共有
取材後の確認事項やメディアからの問い合わせに対応し、取材記録と今後の予定を関係者へ共有します。

専任広報であっても、原稿作成だけに集中できるとは限りません。取材依頼や問い合わせが入れば、回答期限や重要度を確認して予定を組み替えます。複数の案件を進めるには、チーム内の分担と進行状況の共有が欠かせません。

例2．通常業務と自社発信を並行するひとり・兼任広報の1日

専任の広報部門を置かず、営業、総務、マーケティングなどの通常業務と広報を兼任する企業を想定しています。限られた時間のなかで、期限や重要度に応じて業務を切り分ける例です。

9:00　通常業務と広報案件の予定確認
通常業務の予定と、原稿確認や取材回答などの期限を照らし合わせ、1日の作業順を決めます。

10:00　顧客対応や営業などの通常業務
顧客対応、営業、社内事務など、広報以外の担当業務を進めます。

12:00　公式SNSの投稿と反応確認
公式SNSを投稿し、過去の投稿への反応や問い合わせの有無を確認します。

14:00　広報関連の連絡確認
担当業務を進めながら、メディアや社内から届いた広報関連の連絡にも対応します。

16:00　自社サイトの記事作成と画像準備
自社サイトの記事を作成し、掲載する情報の事実関係や画像の使用可否を点検します。

17:00　発信情報の整理と優先順位の決定
各部署から届いた情報を整理し、適切な発信方法と翌日以降に対応する業務の優先順位を検討します。

ひとり・兼任広報では、広報に使える時間が限られるため、すべての案件へ同時に対応することは困難です。当日中に対応する業務と翌日以降へ回す業務を分け、突発的な問い合わせが入った場合は通常業務との調整も行います。

例3．社内コミュニケーションを担う社内広報の1日

複数の部署や拠点を持つ企業で、社内報の制作、経営情報の共有、社内取材を担当する専任者を想定しています。経営層や各部署から情報を集め、社員へ届ける例です。

9:00　社内メールとイントラネットの確認
社員の反応や各部署から届いた情報を確認し、急いで周知する内容がないかを確かめます。

10:00　社内報の企画会議
次号の特集テーマ、取材候補者、制作スケジュールについて、関係者と検討します。

11:00　経営者メッセージの原稿確認
経営者メッセージの内容と公開時期を確認し、社員に伝わりやすい構成や表現になっているかを点検します。

13:00　新規プロジェクトの担当部署への取材
プロジェクトを開始した背景、業務上の工夫、現在の進捗を担当者から聞き取ります。

15:00　社員インタビュー
社員へインタビューし、具体的な業務内容や日頃の取り組みを収集します。

16:00　社内報の記事作成
取材時の記録をもとに記事を作成し、内容に合う写真を選びます。

17:00　社外広報に活用できる情報の共有
集めた情報が社外にも届けられる内容かを確認し、社外発信に活用できる情報を社外広報担当者と共有します。

社内広報では、経営層から社員へ情報を届ける業務と、各部署や社員から情報を集める業務の両方が発生します。取材で得た情報は、公開できる範囲や時期を確認したうえで、社外広報へつなぐ場合もあります。社内外の発信内容に食い違いが生じないよう、関係者間で情報を共有することが必要です。

広報担当者に求められるスキル

広報担当者には、社内外から情報を集め、発信する意味を判断し、相手に伝わる形へ整える力が求められます。文章力だけでなく、関係者から協力を得る力や、自社を社外の視点から捉える力も必要です。これらは、日々の実務や確認を重ねながら高めていくことができます。

文章力・言語化力：事実と価値をわかりやすく伝える力

プレスリリース、自社サイト、社内報、SNSなど、広報担当者が文章を作成する場面は多岐にわたります。社内の専門用語や前提知識をそのまま使わず、必要な説明を補い、業界外の人にも理解できる表現へ置き換える力が必要です。

プレスリリースでは、タイトルで発表主体と新しい事実を明確にし、本文で発表内容、実施の背景、社会や顧客との接点を整理します。調査結果や実績を扱う場合は、対象、期間、調査方法、出典などを示し、数値の根拠を確認できる状態にします。確認できる事実と企業による評価を区別することも欠かせません。

同じ情報でも、記者向けの資料、顧客向けのSNS、社員向けの社内報では、適切な情報量や説明の順序が異なります。発信先と読み手に合わせて、伝え方を調整するところまでが文章力・言語化力に含まれます。

情報収集力・アンテナ力：社内外から発信の種を見つける力

広報担当者には、社外の動向を把握するとともに、社内にある発信可能な情報を見つける力が求められます。社外では、新聞、テレビ、Web記事、SNS、業界資料、公的統計などを確認し、社会の関心や業界の変化、自社の事業との接点を探ります。

社内の情報源となるのは、経営方針、商品・サービスの開発予定、営業現場で得た顧客の反応、業務改善、社員の取り組みなどです。担当部署にとっては日常的な出来事でも、社外から見れば新しさや社会との接点を持つ情報として捉えられることがあります。

ただし、広報部門で待っているだけでは、必要な情報が集まるとは限りません。各部署への定期的なヒアリング、会議への参加、情報提供窓口の設置などを通じて、新しい動きが広報担当者へ共有される関係や仕組みを整えます。

コミュニケーション力・関係構築力：社内外から必要な情報を得る力

広報におけるコミュニケーション力は、話し上手であることだけを意味しません。相手の意図や状況を理解し、必要な情報を聞き取り、確認した内容を正確に返す力が求められます。

記者から問い合わせを受けた場合は、担当分野や企画の趣旨、質問内容、回答期限を確認し、求められている情報や資料を社内から集めます。すぐに答えられない内容については曖昧に回答せず、確認に必要な時間や回答できる範囲を伝えることが大切です。

社員へのヒアリングでは、発信の目的や情報の使用先を説明したうえで、専門的な内容、現場での工夫、取り組みの背景を聞き取ります。相手の業務や事情に配慮しながら正確な対応を積み重ねることが、継続して協力を得るための基盤となります。

客観的な視点：社会から自社がどう見えるかを判断する力

企業が伝えたい情報と、社外の人が知りたい情報は、必ずしも一致しません。広報担当者には、自社が発信したいという理由だけで進めず、社外から見た新しさや社会との接点、発表時期の妥当性を検討する視点が必要です。

原稿を確認する際は、初めて読む人が誤解する表現はないか、数値に根拠があるか、データと結論の間に矛盾や飛躍がないかを点検します。企業の主張に偏っていないか、発信後にどのような疑問や批判が生じる可能性があるかを考え、説明が不足している部分も確認します。

ただし、批判を避けることだけを目的に表現を調整すると、必要な事実まで伝わりにくくなるおそれがあります。自社に都合のよい見方へ寄せず、受け手が判断するために必要な情報を過不足なく示すことが重要です。

新任広報がまず取り組むべき5つのSTEP

新任広報は、すぐに情報発信を始めるのではなく、自社と広報の目的を理解することが重要です。社内の情報収集から発信、結果の振り返りまで、一連の流れを5つのSTEPで解説します。

STEP1．自社を理解し、社内の情報収集体制をつくる

最初に、企業理念、事業内容、商品・サービス、顧客、競合、今後の事業計画を把握します。経営層への主な確認事項は、経営課題、広報に期待する役割、優先して情報を届けたい相手、目指す状態です。メディア掲載だけを目的とせず、広報を通じて何を実現したいのかを共有します。

次に、開発、営業、製造、人事、顧客対応などの各部署から、商品、技術、顧客の反応、社内の取り組み、今後の予定を収集。どの部署の誰から、どのような情報を、どの方法と頻度で共有してもらうかも決めておきます。

取材依頼や問い合わせを受ける窓口、発信前に確認する部署、承認者、緊急時の連絡先についても整理が必要です。これらを社内へ周知し、必要な情報と確認事項が広報担当者へ集まる体制を整えます。

STEP2．発信できる情報を棚卸しし、社会との接点を見つける

社内から集めた新商品・新機能、調査結果、業務提携、独自技術、社内制度、地域活動などを、スプレッドシートや管理表にまとめます。発表できる時期、公開可能な数値、画像の有無、確認が必要な部署も記録しておくと、その後の企画や社内調整に役立ちます。

一覧化した情報は、新規性、社会との接点、時事や季節との関係、具体性などの観点から整理します。企業にとって重要な情報であっても、社外の人が同じように関心を持つとは限りません。誰に関係し、その相手にどのような意味があるのかを説明できるテーマから優先します。

すべての情報をプレスリリースにする必要はありません。内容や届けたい相手に応じて、自社サイト、SNS、社内報、メディアへの個別提供などから適した方法を選びます。

STEP3．情報を届けたいメディアのリストを作成する

メディアを調べる前に、発信テーマを届けたい読者や視聴者を明確にします。その人たちが接する新聞、テレビ、雑誌、専門誌、Webメディアなどが調査の対象です。

リストには、メディア名、記者・編集者名、担当分野、連絡先、過去の関連記事、情報提供や取材の履歴を記録します。メディア名だけを並べるのではなく、継続して扱っているテーマや今回の情報との接点も確認することが大切です。

優先順位は、発信テーマとの関連性や、届けたい相手との接点をもとに整理します。担当者の異動や掲載内容の変化に合わせて更新し、個別に情報を提供する際の基礎資料として活用します。

STEP4．プレスリリースを作成し、配信する

プレスリリースのタイトルには発表主体と新しい事実を示し、リードでは誰が、何を、いつ行うのかを簡潔にまとめます。本文に必要なのは、発表の背景、商品・サービスや取り組みの特徴、数値の根拠、今後の予定などです。

原稿の作成後は、商品名、実施日、価格、数値といった事実関係を担当部署と確認します。画像や図版の使用権、問い合わせ先、公開日時も点検し、法務確認や経営承認が必要な場合は、社内ルールに沿って手続きを進めます。

承認後の発信方法には、PR TIMESなどのプレスリリース配信サービス、自社サイト、メディアへの個別提供があります。個別に連絡する際は、過去の記事や担当分野を踏まえ、そのメディアへ情報を提供する理由を簡潔に伝えます。

STEP5．発信の結果を確認し、次の企画へ反映する

発信後は、STEP1で定めた目的に合う指標を確認します。メディア掲載数、記事で取り上げられた内容、問い合わせ数、自社サイトへの流入、SNS上の反応などが一例です。掲載件数だけでなく、届けたい相手に意図した情報が伝わったかという視点も欠かせません。

配信日時、送付先、タイトル、使用した資料、問い合わせ内容なども記録します。結果が想定と異なった場合は、特定の要素だけを原因と決めつけず、発表時期、テーマ、配信先、表現など複数の観点から振り返ることが重要です。

実施結果と次回の変更点は、経営層や情報を提供した関係部署へ共有。得られた反応や新たな疑問を次のテーマ選定や説明内容へ反映し、発信計画を更新します。

広報の仕事のやりがいと大変なところ

広報は、発信を通じて社内外の反応に触れられる一方、取り組んだ分だけ成果が表れるとは限らない仕事です。広報担当者が感じやすいやりがいと、直面しやすい大変さを紹介します。

広報のやりがい：社会の反応を得ながら会社の成長に関われる

広報担当者にとって、自ら企画した情報がテレビ、新聞、Web記事などで取り上げられ、発信が社会へ届いたと実感できるときは、仕事の手応えを感じる代表的な場面です。社内報や経営者メッセージに社員から共感や意見が寄せられるなど、社内の反応を直接受け取れることも、やりがいのひとつです。

社内では当たり前と思われていた技術や取り組みが、社外から関心や評価を得るケースもあります。社内に埋もれていた自社の魅力を発掘し、社会との接点を言葉にする過程には、広報の面白さがあります。

発信をきっかけに、自社や商品への見方が変わったり、寄せられた声が商品・サービスや次の企画を考える材料になったりすることもあります。人の認識が変わるきっかけをつくり、会社の変化や成長を支える一端を担えることは、広報ならではのやりがいといえるでしょう。

広報の大変なところ：成果の数値化が難しく、社内調整にも時間がかかる

広報の成果は、メディアへの掲載件数だけで測れるものではありません。認知や信頼の変化は数値として捉えにくく、売上や問い合わせが増えた場合も、広告や営業活動などの影響と明確に切り分けることは困難です。取り組みと成果の関係を社内へ説明しにくい点に、広報の難しさがあります。

発信には複数の関係者による確認や承認が必要となり、想定以上に調整へ時間がかかることもあります。限られた期限のなかで正確性を保ち、関係者の認識をそろえながら進めることは、広報担当者にとって負担になりやすい部分です。

また、情報収集や社内調整などの過程は周囲から見えにくく、掲載に至らなければ成果がないと受け取られる場合もあります。活動の意図や進捗を共有できない状況が続くと、担当者が孤立感を覚えることもあるでしょう。

こうした課題に対しては、発信の目的と確認する指標をあらかじめ定め、掲載数やWebサイトへの流入だけでなく、記事の切り口、問い合わせ内容、社員の反応も記録します。確認手順を整え、途中経過や改善点を関係者へ共有することも大切です。

成果がすぐに見えない時期でも、発信と対話を重ね、社会や社員の反応を次の活動へ活かすことはできます。短期的な数値には表れにくい変化と向き合い、社内外との関係を長期的に築くことに、広報という仕事の価値があります。

広報の仕事に関するよくある質問

未経験からの始め方、実務に役立つ資格や勉強法、適性、キャリアパスなど、新任担当者や広報職を目指す人が疑問を持ちやすい点について、具体的な行動とともに回答します。

未経験でも広報担当になれますか？

未経験からでも広報担当になることは可能です。営業、人事、総務、企画など、ほかの職種で身につけた経験も広報に活かせます。たとえば、相手の話を聞く力、情報を整理する力、社内の関係者と調整する力は、いずれも広報で役立つものです。

最初からすべての業務を一人でこなす必要はありません。まずは自社サイトや商品資料、過去のプレスリリースを読み、自社が何をしている会社なのかを理解しましょう。発信前に誰へ確認するのかも、早い段階で把握しておくと安心です。

広報の実務に役立つ資格や勉強法はありますか？

広報担当者になるために必須の資格はありません。広報・PRを体系的に学びたい場合は、PRプランナー資格などが選択肢になります。ただし、資格だけでなく、実際の報道や他社の発信から学ぶことも大切です。

新聞や業界ニュースを読む際は、どのような事実が、どの切り口で記事になっているかに注目するだけでも勉強になります。他社のプレスリリースから、タイトルや構成、数値の示し方を学ぶ方法もあります。

手始めに、同業他社のプレスリリースを3本選び、発表の要点や構成を比べてみましょう。自社の発信に取り入れられる点を考えることで、読むだけで終わらない学習になります。

PRプランナー資格試験について詳しく知りたい方は、1次・2次試験、3次試験について解説した以下の記事も参考にしてみてください。

広報に活かせる経験や向いている人の特徴はありますか？

自社や社会の動きに関心を持ち、人の話を聞ける人は、広報の仕事に向いているといえます。発信前に事実や根拠を確認する慎重さや、すぐに結果が出なくても改善を続ける姿勢も求められます。

最初から文章を書くことやメディア対応が得意である必要はありません。文章力や情報整理力は、実務と学習を重ねながら高められます。広報に向いているかを性格だけで判断せず、業務への取り組み方から考えることが大切です。

まずは社内の担当者から最近の取り組みについて話を聞き、要点を短くまとめてみましょう。情報を集め、相手に伝わる形へ整理する仕事を経験することで、自分の得意な部分や課題が見えてきます。

広報のキャリアパスにはどのようなものがありますか？

経験を積んだ後は、広報部門のマネジメントを担うほか、危機管理広報、社内広報、採用広報、IRなど、特定の領域を深める道があります。マーケティング、経営企画、人事といった関連部門へ経験を広げることも可能です。

企業の広報部門で働き続けるだけでなく、PR会社で複数の企業を支援したり、広報コンサルタントやフリーランスとして活動したりする選択肢もあります。どの道が適しているかは、得意な業務や今後担いたい役割によって異なります。

キャリアを考える際は、担当した業務や発信テーマ、得られた経験を記録しておくことが役立ちます。自分が関心を持てた仕事と、今後身につけたい力を整理すると、次に進む方向を考えやすくなるでしょう。

まとめ：広報の役割を理解し、社内の情報収集から始めよう

広報は、自社の情報を一方的にアピールする仕事ではありません。社会、顧客、社員、メディアなどの声を受け取り、社内へ還元しながら、相互理解と関係づくりを進める役割を担います。

広報担当者が最初に行いたいのは、SNS運用やプレスリリース配信などの手段を決めることではなく、自社を理解し、必要な情報が集まる体制を整えることです。そのためには、経営層や各部署へのヒアリングを通じて、企業の方針、今後の予定、発信できる事実、確認・承認の手順を把握する必要があります。

まずは、今後予定されている商品や取り組みについて、関係部署に話を聞いてみてください。その中から、自社が伝えたいことと社会の関心が交わるテーマを見つけ、誰に何を、どのような方法で届けるのかを整理することが、広報活動の第一歩です。

株式会社PR TIMESは2026年9月2日、北海道事業者に向けて広報PRを学ぶ特別セミナーを開催。サッポロビール株式会社 執行役員 マーケティング本部長の中村洋一さんと日経MJ編集長の永井伸雄さんをゲストに迎え、商品が選ばれる文脈のつくり方や、新しい消費行動を生み出すための考え方、さらにAI時代にあらためて重要性が高まる「価値の言語化」についてお話しいただきました。当日の講演内容をもとにレポートします。

サッポロビール株式会社 執行役員 マーケティング本部長

中村 洋一(Nakamura Youichi)

1993年にミツカンへ入社後、日本コカ・コーラ、日清食品グループなどでマーケティング業務を歴任。明星食品では執行役員 マーケティング本部長を務め、日清食品では「日清のどん兵衛」のブランド統括や「完全メシ」の事業とマーケティングに携わる。2026年7月、サッポロビール 執行役員 マーケティング本部長に就任。

株式会社日本経済新聞社 日経MJ 編集長

永井 伸雄(Nagai Nobuo)

1993年日本経済新聞社入社、記者として主に消費関連を担当。2013年消費産業部次長兼編集委員、14年大阪経済部次長兼編集委員などを経て、2018年日経MJ副編集長、20年札幌支社編集部長、22年から現職。

縮小する瓶ビール市場で売上約3.5倍。「赤星」が愛され続ける理由とは

現存する日本で最も歴史のあるビールブランドとして根強いファンを持つ「赤星」。主戦場とする瓶ビール市場がこの10年間で約半分に縮小する中、取り扱い店舗数は約2倍、1店舗あたりの販売数は約2.6倍に伸ばしています。

逆境ともいえる市場環境の中で、赤星はどのように生活者との接点をつくり、ブランドの価値を広げてきたのでしょうか。セミナーの第一部では、共感を起点に取り組んできた約10年間のブランドづくりについて、中村さんにお話しいただきました。

「探す・出会う・体験する」で赤星の世界観を育てた10年間

中村さんが「赤星」のブランドづくりで重視してきたのは、大きな広告投資によって全国へ一斉に広げるのではなく、商品に共感する人や場所とのつながりを大切にすること。赤星を取り扱う飲食店や店主を生活者との重要な接点と捉え、「酒場」を起点に、赤星を「探す・出会う・体験する」機会をつくってきたそうです。

2016年にスタートしたWebコンテンツ「赤星探偵団」もそのひとつ。赤星を飲める名店を団長が訪ね、読者や生活者に近い目線から赤星を紹介する「団長が行く」や酒場ライターによる発信、異なる世代が赤星を囲んで語り合う「ギャルとオヤジと赤星と。」など、3つの企画を軸に酒場や人とのつながりを通して、赤星の魅力を伝えています。

また、Webでの発信だけにとどまらず、ファンや生活者が実際に赤星を置いている店を探したり、その世界観を体験したりできる以下のような企画も行ってきました。

このような取り組みを重ねると同時に、生活者との接点拡大にも注力している同社。中村さんが「メディアの分散化」と表現するように、酒場や店主に加え、Webコンテンツ「赤星探偵団」やSNS、イベントなど、さまざまな場で赤星に触れる機会を創出してきました。

近年は、その接点を家庭にも拡大。スーパーやコンビニ、ドラッグストアなどで缶バージョンの赤星を限定販売したり、2026年には赤星のオリジナルグラスを制作、オンラインショップ「赤星商店」で販売したりするなど、酒場を起点にしながら生活者が赤星と出会い、楽しめる場を少しずつ広げているそうです。

「配荷型」から「指名型」へ生活者の需要が店舗に届く流れ

多くの競合が存在する市場で、自社ならではのポジションをどう築くのか。生活者に選ばれるブランドを目指す企業が、向き合うことになるテーマのひとつです。

赤星が選んだのは、競合と同じ方法で差別化を図るのではなく、自社の特性を生かして「戦う土俵を変える」という考え方。中村さんいわく、大規模な広告投資とは異なるアプローチで、独自のポジションを築いてきたとのことです。

その違いは、従来型のアプローチとの比較からも見えてきます。

これらの中で、中村さんが特に重視するのが、生活者同士や店主との会話を通じて赤星の魅力が伝わる流れです。赤星では、飲食店の店主にブランドの世界観や考え方を伝え、共感した店主が常連客にすすめ、その様子を見た別の来店客が興味を持つといった、人を介した赤星との新たな出会いが生まれているといいます。

さらに、その変化は商品の流通にも表れているそうです。飲食店側から「赤星を入れたい」と問い合わせが入るケースも出てきており、中村さんはこの変化を「配荷型」から「指名型」への転換と表現します。

営業担当者が店に商品を提案し、並んだ商品を生活者が選ぶ従来の「Push型」から、生活者の「赤星を飲みたい」という需要を受けて店が仕入れる「Pull型」への流れをつくり出したことで、取り扱い店舗数は約2倍、1店舗あたりの販売数は約2.6倍にまで伸長。中村さんが「需要そのものが最強の営業マン」と表現するように、企業側から売り込むだけではなく、生活者の声を起点にブランドが広がる仕組みが生まれています。

ただし、こうした仕組みを最初から完成形として描いていたわけではありません。縮小する瓶ビール市場の中で、どうすれば赤星を選んでもらえるのか。試行錯誤を重ねた結果として、現在の「指名される」ブランドの形につながったのだそうです。

商品の価値を再定義し、縮小市場でブランド成長へ

瓶ビール市場が約半分に縮小する中、売上を約3.5倍に伸ばした赤星。中村さんは、「市場が縮むこと」と「ブランドが縮むこと」は必ずしも同じではないといいます。市場全体をけん引するマーケットリーダーには市場そのものの課題を解決する役割がある一方、シェアがまだ大きくないブランドには、その特性を生かして成長できる余地があるという考えです。

赤星が取り組んだのは、すでに持っている特徴を別の角度から捉え直し、その価値を再定義することでした。

新たな価値を外から付け加えるのではなく、「熱処理」「瓶」「取り扱い店舗の少なさ」といった、もともと持っていた特徴の意味をポジティブに変えたそうです。ただし、取り扱い店舗が増えた現在は、「探す楽しさ」に代わる次の価値を考える段階に来ていると中村さんはいいます。

大切なのは、商品を売り込むことだけではなく、まず「商品が選ばれる文脈をどうつくっていくか」を考えること。中村さんは、市場環境やトレンドに左右される表面的な手法ではなく、自社の商品がすでに持っている特徴を捉え直し、生活者にとっての意味や体験へとつなげていくことが、ブランドを育てるうえで重要だと語りました。

新しい市場を生み出すブランド価値のつくり方と伝え方

第二部では、株式会社日本経済新聞社 日経MJ 編集長の永井伸雄さんと中村さんが対談。赤星をはじめ、さまざまな企業の事例をもとに、市場が成熟・縮小する中で新たな需要をどう生み出すのか、そして商品が選ばれる新しい消費行動をどうつくるのかについて語られました。

新しい消費行動を生み出して市場を創造する

永井さん（以下、敬称略）：第一部のお話では、赤星が酒場を起点にコアなファンをつくり、そこから少しずつブランドを広げてきたことが印象的でした。一方で、今はSNSなどを通じて短期間で大きな話題になることもあります。中村さんは、こうしたSNS上での広がりをどのように捉えていますか。

中村さん（以下、敬称略）：これはあくまでも私の感覚ですが、SNSでバズることを目的にすると中身がなくなってしまいがちです。本当に伝えなければいけないことが置き去りになってしまうので、一過性にもなりやすいと感じています。

永井：そうですよね。SNSでは一時的なブームをつくることはできるけれど、赤星がつくっているのは「文化」ともいえそうですね。

先ほど、「商品の価値を再定義する」という話がありましたが、「ゴンチャ（Gong cha）」を日本で運営する株式会社ゴンチャ ジャパンも、同様の取り組みをしている企業のひとつです。一時はタピオカブームで注目されていましたが、現在は「お茶の文化を広める」ことに力を入れています。

例えば、私たちはよく「お茶しない？」といいますが、実際に飲んでいるのはコーヒーというケースが多いですよね。これに対して、ゴンチャ ジャパンは実際に「お茶を飲む」という行動を広げていくことに注力しているそうです。これも「文化をつくる」ということではないでしょうか。

赤星は、「赤星に合う料理はこれ」というように、楽しみ方を定義することはありますか。

中村：私たちのお客さまは多岐にわたるので、「これ」と決めることはしていません。ただ、昔から赤星を扱っていただいているお店には、長い歴史を持つ名店が多いんです。

私の娘も「赤星を置いているお店はおいしい店だ」と言うんですが、若い人たちは「赤星」をお店選びのひとつの目印として捉えているのだと、私自身もあらためて気づかされました。

永井：赤星そのものが、ひとつのアイコンになっているんですね。ラグジュアリーブランドにも通じるところがありますね。「ラグジュアリー」という言葉には、単に「豪華」というだけではなく、本質的な価値の高さを示し、一定以上の品質を担保する意味もあります。

中村さんの話を聞いていると、市場が縮小しているからといって、新たな市場をつくれないわけではないというふうに感じますね。私は、マーケティングとは「マーケットを創造すること」だと考えているのですが、先ほど中村さんが話していた「意味を変える」という考え方も、新しい利用シーンやマーケットをつくることにつながりますね。

中村：そうですね。私はそこをもう少し噛み砕いて、マーケティングとは「新しい利用行動や消費行動をつくること」だと考えています。

例えば、私が以前勤めていたミツカンでは、お酢を調味料として使う市場が縮小していく中で、ヘビーユーザーがお酢を飲んでいることに着目しました。「お酢は調味料」という前提にとらわれず、「お酢を飲む」という新しい行動をつくることで、市場を広げていったんです。既存市場の中だけで考えるのではなく、新しい市場をつくっていくこともマーケティングなのだと思います。

永井：新しい「使うシーン」をつくるということですよね。

以前、日経MJで「値上げをしながらシェアを伸ばした食品・日用品」について調べたことがあったのですが、該当する150品目に共通していたのが、新しい利用シーンをつくっていたことでした。

例えば、エバラ食品の「プチッと」シリーズもそのひとつで、「プチッと鍋」から始まり、さまざまな用途へと商品を広げています。新しい使い方やシーンをつくることには、これからもまだまだチャンスがあると思いますね。

商品の本質的な価値を言語化し、社会に伝えていく

永井：既存商品の新しい需要を生み出すには、その価値をどう伝えるかも重要になりますよね。

中村：そうですね。これまでは、新しい商品が出たらまず「知ってもらい、買っていただく」という認知購買モデルが一般的でした。しかし、多くのカテゴリが飽和状態の今は、「何を伝えるのか」がより重要になっていると思います。

永井：PR（パブリックリレーションズ）というのは、ただ情報を発信するのではなく、そこからお互いにコミュニケーションを取っていくことが不可欠です。プレスリリースを出すことが広報PRなのではなく、商品やブランドの価値について、社会とコミュニケーションを重ねていくことが大切なのではないでしょうか。

中村：「伝える」ということ自体も、かなり変化してきていますし、これからも変わっていくと思います。少し前までは「ググる」やSNSでどうリコメンドされるかが重視されてきました。しかし、これからはAIに聞けば情報が出てくることが当たり前になっていくと思います。

そうなると、あらためて「文字で伝える」ことが大切になるのではないでしょうか。赤星の魅力を文字にするとどうなるのか。ブランドの中身をきちんと言語化して伝えていく必要があると考えています。

永井：言語化するには、その商品の価値が何なのかを突き詰める必要がありますよね。雰囲気だけで「なんとなくおいしいでしょう」と伝えるのではなく、本質的な価値を理解し、言葉にしていくことが重要だと思います。

一方で、その言葉のベースになるリアルな体験も、これからさらに求められるのではないでしょうか。赤星を実際に酒場で飲む体験もそのひとつですよね。

中村：そうですね。伝え方には、業界やカテゴリによって向き不向きもあると思います。そうした中で、新しいマーケットを考えるヒントとして私が最近注目しているのが「ラジオ」です。ラジオは「ながら聴き」ができ、五感のうち聴覚だけを使うメディアですよね。それがいいらしいんです。

永井：ラジオ通販は効果が高いともいわれています。視覚情報に頼れないラジオで目に見えない商品をどう売るかというと、商品の価値を言葉で具体的に伝える力が問われる。まさに先ほどの「言語化」が重要になります。

さらに、パーソナリティの信頼性や人間性も含めて商品が伝わっていく。これから商品やブランドの価値を伝えていくうえで、言語化は欠かせないと思います。そのためにはやはり、企業自身が「その商品の本質的な価値は何なのか」を理解しておく必要がありますよね。

中村：そう思います。ただし、これらは即効性のある取り組みではなく、赤星もここまで来るのには時間がかかりました。それでも続けていくだけの「思い」や「本気度」が、送り出す側には必要なのだと思います。

また、今の市場ではマイナーに見えるものも、その意味を反転させることで新たな価値につながる可能性があります。サッポロビールの中にも、まだ十分に価値を伝え切れていない商品がある。私自身、そうしたものを一つひとつ掘り起こし、その本質的な価値を皆さまに届けていきたいと思っています。

まとめ：すでにある価値を捉え直し、選ばれるブランドへ

ニュース性や新規性が求められる中で、赤星が取り組んできたのは、目新しさを追いかけることではなく、すでにあるものの「意味を変える」「意味をつくる」ことでした。

中村さんのお話や永井さんとの対談を通して見えてきたのは、商品が持つ特徴や価値を捉え直し、生活者に選ばれる文脈をつくりながらブランドを育てていく姿勢でした。

酒場を起点に生活者との接点をつくり、「熱処理」「瓶」「取り扱い店舗の少なさ」といった特徴を新たな価値へと転換。さらに、企業から一方的に価値を伝えるのではなく、店主やファンを介して生活者から生活者へと広がる流れをつくってきました。こうした積み重ねが、「配荷型」から「指名型」への変化につながり、縮小する瓶ビール市場にあってもブランドを成長させる原動力となっています。

市場の成熟や縮小を前にしたとき、新しい商品や話題を生み出すことだけが選択肢ではありません。自社の商品やブランドがすでに持っているものに目を向け、その本質的な価値を言語化し、生活者にとっての新しい意味や消費行動へとつなげていく。赤星の約10年間の取り組みは、生活者との関係を築き、長く選ばれるブランドを目指すBtoC企業の広報PR担当者にとって、ひとつのヒントになるのではないでしょうか。

本記事では、価格競争が起こる背景や陥りやすい企業・店舗の共通点、値下げに頼らず選ばれるための集客・販売戦略、差別化のポイントを具体的に解説します。

価格競争とは？企業・店舗が巻き込まれる背景

価格競争への対策を考える前に、まずはどのような状態を指すのか、なぜ起こるのかを整理しておきましょう。ここでは、価格競争の定義や起こりやすい環境について解説します。

価格競争の定義：価格の引き下げによって顧客獲得を競う状態

価格競争とは、商品・サービスの価格引き下げを主な競争手段として、企業が顧客獲得やシェア拡大を競う状態を指します。

商品・サービスの違いがわかりにくいと、顧客にとって価格は比較しやすい判断材料になるでしょう。その結果、企業側も価格を下げることで競争しやすくなり、1社が値下げすると競合企業も追随するなど、値下げが連鎖することがあります。

ただし、セールやキャンペーンなど、期間や対象を限定して戦略的に価格を下げることとは区別して考える必要があります。値下げが選択肢のひとつではなく、顧客に選ばれるための主な競争手段になっていることが、価格競争の特徴です。

価格競争が起こりやすい市場・業界の特徴

価格競争の起こりやすさは、業界だけで決まるものではありません。次のような特徴がある市場では、価格が顧客の判断材料になりやすく、価格競争も起こりやすくなります。

• 価格以外で比較できる情報が少ない
• 商品・サービスの違いが顧客から見えにくい
• 市場が成熟し、機能や品質が似通っている
• 競合企業が多く、代替となる商品・サービスを選びやすい

また、ECサイトや価格比較サービスの普及により、複数の商品・サービスの価格を簡単に比較できるようになったことも、価格による比較がしやすくなった背景のひとつです。

自社が価格競争に巻き込まれやすいかを考える際には、顧客から見て価格以外にどのような違いがあるのかという視点で確認しましょう。

価格競争と非価格競争の違い：価格以外の価値で選ばれるという考え方

価格競争が価格を主な比較軸とするのに対し、非価格競争では品質や機能、ブランド、顧客体験、接客、利便性など価格以外の要素でも他社との違いを生み出します。

顧客が違いを認識できれば、価格だけではなく「自分に合っている」「この商品だから購入したい」といった理由も含めて商品・サービスを選べるようになります。

ただし、非価格競争は「高価格で販売する」「価格を考えなくてよい」という意味ではありません。価格以外にも顧客が判断できる材料をつくり、価格だけに偏っていた比較軸を広げることがポイントになってきます。

価格競争に巻き込まれる3つのリスク・デメリット

値下げによって競合に対抗したり、一時的に販売数を伸ばせたりしても、価格競争が長期化すると企業にさまざまな影響が生じてきます。ここでは、価格競争が続くことで起こりやすい3つのリスクについて解説します。

リスク1．利益率の低下と経営体力の消耗

価格競争が続くと、商品・サービスが売れていても、十分な利益を確保しにくくなります。販売価格を下げても、仕入れ費や人件費などのコストが同じ割合で下がるとは限らないため、1件あたりの利益は減少します。

利益が減少すると、商品開発や人材採用、設備、マーケティングなど、商品・サービスの価値を高めるための投資に充てられる資金が限られるでしょう。

競合との差別化に必要な投資が難しくなれば、価格以外の強みを生み出す余力も失われ、値下げで対応する状況が続きやすくなります。一時的に販売数や売上が伸びても、利益が十分に残らない状態が続けば、企業の経営体力は次第に消耗してしまいます。

リスク2．ブランド価値・商品イメージの毀損

値下げを繰り返すと、顧客が商品・サービスに抱くブランドイメージや価格の認識に影響することがあります。

顧客は過去に目にした価格も参考に商品を検討するため、値引きが常態化すると、通常価格よりも値引き後の価格を意識して購入を判断するようになる可能性があります。

自社のこだわりに強みがあっても、安く買えることがブランドの特徴として認識され、価格以外の価値が顧客に伝わりにくくなることがあるでしょう。

価格競争を続けることは、目先の売上や販売数だけでなく、顧客から「どのような理由で選ばれるか」にも影響します。値下げを行う際は、短期的な販売促進の効果だけでなく、ブランドイメージや通常価格への納得感に与える影響も念頭に置いておきましょう。

リスク3．「安いから買う」顧客が増えリピーターが定着しない

値引きによって新規顧客を獲得できても、安さが購入理由になっている場合、継続的な利用につながるとは限りません。商品・サービスの価値やブランドへの支持ではない場合、競合がより低い価格を提示すると、比較や乗り換えの対象になりやすくなります。

値引きを繰り返すことで、顧客がセールのタイミングを待って購入を決めるようになれば、通常価格での販売につなげにくくなる可能性があるでしょう。

安さを主な理由として獲得した顧客は、価格の変化によって離れる可能性もあります。新規顧客を増やすだけでなく、継続して選ばれる顧客基盤をつくるうえでも、価格競争は注意が必要です。

価格競争に陥りやすい企業・店舗の共通点

価格競争に巻き込まれる原因を市場環境や競合の動きに求めがちですが、自社の強みの整理や情報の伝え方の状況も影響していることがあります。ここでは、価格競争に陥りやすい状態になっていないかを確認するための4つの共通点を整理します。

自社の強み・独自価値を言語化できていない

「高品質な商品を提供している」「丁寧なサービスを心がけている」という自己評価はあっても、顧客に向けて具体的な言葉で説明できているかというと、意外と難しいものです。

競合ではなく自社を選ぶ理由を問われたときに、「品質が高いから」「サービスが丁寧だから」といった答えにとどまっている場合は、自社ならではの価値を十分に言語化できていない可能性があります。

自社の強みや独自価値が整理されていなければ、顧客に競合との違いや価格以外の選択理由を伝えることも難しくなります。

あわせて、顧客が実際に何を評価して選んでいるのかも把握しましょう。顧客の声を起点に、競合ではなく自社を選ぶ理由まで具体化できれば、価格以外の価値を伝えられます。

競合と同じ訴求軸・同じ土俵で戦っている

独自の強みがあっても、競合と似た特徴や価値ばかりを訴求していると、顧客から見た違いが伝わりにくいでしょう。競合各社が同じような特徴を打ち出している市場では、自社も同じ表現を並べるだけでは、顧客にとっての選択理由になりにくくなります。

競合各社の訴求内容と自社の発信を並べ、顧客から見て違いが伝わる状態になっているかを見直してみましょう。競合とは異なる価値を比較軸として提示できれば、どこも同じ状態から抜け出し、価格以外の理由で比較してもらいやすくなります。

価格以外の判断材料を顧客に提供できていない

自社に競合との違いや独自の価値があっても、顧客に届いていなければ、購入時の判断材料にはなりにくいものです。顧客は商品ページやWebサイト、店頭、SNSなど、実際にアクセスできる場所で得られる情報をもとに比較します。

たとえば、商品ページに価格・スペック・基本情報しか掲載されていない場合、顧客が比較できる情報は自然と価格中心になります。開発の背景、利用シーン、導入実績、顧客の声など、商品の価値を理解するための情報が少ない状態では、価格以外の軸での比較が難しくなるでしょう。

顧客が購入前に触れる情報を洗い出し、価格以外の価値が伝わる内容になっているかを見直すことが大切です。顧客が比較できる情報を充実させることで、価格だけでは判断できない比較材料を増やせます。

認知度が低く「知られていない」ことを値下げで補っている

新規顧客に知ってもらうきっかけとして、値下げや割引を活用すること自体は珍しいことではありません。ただ、「割引をしないと新規顧客が集まらない」「セール時には売れるが通常時には選ばれにくい」といった状態が続いているなら、現在の集客の構造を見直してみましょう。

値引き情報の発信が中心になると、商品・サービスの特徴や価値を知ってもらう機会が相対的に少なくなります。

何を提供している企業・店舗なのか、競合と何が違うのかが十分に知られないまま、値下げやセールが新規顧客との接点になってしまうことがあります。

値引きによって一時的に注目を集めるだけでなく、特徴や価値を知ってもらえる接点を増やしましょう。「この商品だから選びたい」と思ってもらえる認知を広げることが、値下げに依存しない集客につながります。

価格競争を避けるための基本戦略：価格以外の価値で選ばれる状態をつくる

競争を避けるためには、価格以外で選ばれる理由をつくることも、あわせて考える必要があります。ここからは、価格以外で選ばれる状態をつくるために、差別化・ブランディング・情報発信の3つの方向性から基本戦略を整理します。

差別化戦略：商品・サービスの独自価値を磨く

価格以外で選ばれるための土台となるのが、顧客にとって意味のある独自価値をつくる「差別化」です。競合と商品・サービスの特徴が似ているほど、顧客にとって価格以外の比較材料が少なくなります。

差別化の要素は、品質や機能にとどまりません。専門性や対応スピード、サポートの充実度、利便性、特定の顧客や課題への特化なども、競合との違いをつくる要素になります。

ここで意識したいのは、顧客にとって価値のある違いになっているかという点です。独自の取り組みや特徴があっても、顧客の選択理由にならなければ、十分な差別化にはつながりません。自社だから提供できる価値を明確にすることが、価格以外で選ばれる状態をつくる出発点になります。

ブランディング：「この会社・この店だから買いたい」という理由をつくる

独自価値が明確になったら、次に必要なのが、価値を一貫したブランドイメージとして顧客に示す「ブランディング」です。

商品ごと・顧客接点ごとに伝える内容や体験がばらばらでは、「この企業ならこういう価値を得られる」という期待や信頼につながりにくくなります。品質だけでなく、企業の理念、接客の姿勢、デザイン、発信するメッセージなどに一貫性を持たせることで、顧客がブランドに対して一定のイメージや期待を形成しやすくなるでしょう。

企業への期待が顧客のなかに根付いていくと、価格だけで比較・判断されにくい関係性が生まれてきます。ロゴやデザインを整えるだけでなく、接客や情報発信なども含めて、一貫したブランド体験をつくっていくことが求められます。

情報発信：価値は伝わって初めて選ばれる理由になる

独自の価値をつくり、ブランドとして一貫した形に整えても、それが顧客に伝わっていなければ選択理由にはなりにくいでしょう。企業にとっては当たり前の内容でも、発信しなければ顧客の目に届きません。

機能やスペックだけでなく開発の背景や企業の考え方、顧客が得られる価値などを、判断できる情報として届けることが、価格以外の比較軸を提供することにつながります。

社外へ届けるうえでは、広報PR活動も有効な手段です。商品・サービスの特徴だけでなく、開発の背景や企業の考え方まで発信することで、価格だけでは見えない価値を知ってもらう接点をつくれるでしょう。

価格競争を避けるためには、価値をつくることと、その価値を顧客に届けることを、切り離さずに考える必要があります。

値下げに頼らない集客・販売戦略10選

前章では、差別化・ブランディング・情報発信という3つの戦略の方向性を整理しました。ここでは、その方向性を実行するための具体的な手段を紹介します。自社の状況や強みをふまえて、取り組みやすい施策を選んで組み合わせてみてください。

プレスリリース配信：商品・サービスの価値を社会やメディアに届ける

プレスリリースは、自社の商品・サービスや取り組みに関する情報を、メディアや社会へ向けて発信するための手段です。新商品・新サービスの告知だけでなく、商品の開発背景、ものづくりへのこだわり、独自の調査・データ、地域との取り組み、記念日に合わせた企画なども、プレスリリースの題材として活用できます。

「新しい商品がないと発信できない」と思われる場合も、既存の商品や取り組みから、社会やメディアに届ける意味のある切り口を探すことで、発信の機会を広げられるでしょう。

プレスリリースがメディアに取り上げられると、自社の発信だけでは届かなかった層にも商品や企業の特徴を知ってもらう機会が生まれます。プレスリリース自体は企業が発信する情報ですが、メディアの記事や報道として届く場合には、価格からは伝わりにくい要素にも目が向けられやすくなります。

自社では当たり前になっている商品・サービスの背景にも、社会やメディアから見ればニュースになる価値が隠れている可能性があるでしょう。価格では伝えきれない価値を社会に向けて発信し、新たな認知につなげられることがプレスリリースの強みです。

SNS発信：企業や商品のストーリー・価値観を継続的に伝える

SNSは、商品が生まれた背景や企業・ブランドの価値観を日常的に伝えられるチャンネルです。商品の開発過程、スタッフの思い、ものづくりの裏側、商品の活用シーンなど、商品ページや広告では伝えにくい情報も発信できます。コメントへの返信など、生活者との双方向のやりとりができることも特徴です。

商品・サービスへの理解や企業・ブランドへの共感が深まれば、「この会社の商品だから選びたい」と感じてもらうきっかけになります。購入時以外にも接点を持つことで、価格だけで比較されにくい関係を育てられるでしょう。

オウンドメディア・ブログ：価格だけでは伝わらない専門性やこだわりを発信する

自社サイト内のブログやオウンドメディアは、商品・サービスについて詳しく発信できる施策です。SNSの短い投稿や商品ページの説明文では伝えきれない内容を、記事として蓄積できます。

記事を継続して発信することで、顧客が商品・サービスについて詳しく調べるときに参照できる情報も増えていきます。価格やスペックだけではなく、自社ならではの専門性やこだわりを判断材料として示すことで、価格以外の軸でも比較・検討してもらいやすくなるでしょう。

特に、購入前に詳しく情報収集される商品・サービスでは、検討段階でこうした情報に触れてもらえる状態をつくることで、価格だけでは見えない価値への理解につながります。

口コミ・レビュー・UGC：顧客のリアルな評価を新たな顧客に届ける

既存顧客から寄せられた口コミやレビュー、UGCは、実際の利用者が感じた商品・サービスの価値を見込み顧客へ届ける施策です。商品ページに購入者のレビューを掲載したり、SNSに投稿された商品の感想や活用シーンを、許諾を得たうえで自社サイトや公式SNSで紹介したりする方法があります。

「使いやすかった」「スタッフの対応がよかった」といった、企業側の説明だけでは伝わりにくい利用者目線の具体的な体験も共有できます。企業が想定していなかった商品の魅力や意外な使い方など、利用者の視点ならではの情報が新たな価値を伝えることもあるでしょう。

利用者の声があることで、購入を検討している顧客は、商品・サービスのイメージを持ちやすくなります。価格やスペックだけではわからない実際の使い心地や体験まで伝われば、それらも含めて比較してもらえるようになります。

接客・店舗体験：商品以外の体験価値を高める

店舗体験は、接客や購入前後の体験を充実させ、店で買うことに価値を持たせる施策です。顧客の悩みや目的に合わせた商品の提案、試用・試食、商品の特徴や使い方の説明、購入後のサポートなどが具体的な取り組みとして挙げられます。

売り場づくりや店舗の雰囲気など、商品を選んで購入するまでの体験全体を整えることも求められます。商品の内容が競合と大きく変わらない場合でも、自分の悩みや目的に合った提案を受けられたり、安心して選べたりすることが、店舗ならではの価値になるでしょう。

接客や購入体験も含めて「この店で買いたい」と思ってもらえれば、商品の価格だけでは比較されにくくなります。同じような商品を扱っていても、購入までの体験を選ばれる理由にできるのです。

限定商品・季節企画：価格以外の「今買う理由」をつくる

季節限定の商品やメニュー、数量限定商品、地域限定品、期間限定の企画など、限定性を取り入れて値引き以外の購入のきっかけをつくる方法もあります。

販売期間や数量を限定するだけでなく、季節の行事や地域の特色など、商品・ブランドと関連性のある企画にすることで、通常の商品とは異なる特別感を生み出せるでしょう。

「今しか買えない」「ここでしか買えない」という限定性は、価格の安さとは異なる購入の動機になります。商品に合った限定性を加えることで、値下げに頼らず購入を後押しできます。

セット販売・アップセル：値下げせず客単価を高める

単品を値下げするのではなく、複数の商品を組み合わせたり、より適した上位商品・プランを提案したりする施策もあります。たとえば、関連商品をまとめたセットや複数のサービスを組み合わせたプラン、機能が充実した上位プランの提案などが挙げられます。

顧客の目的に合った組み合わせを提示することで、商品をひとつずつ選ぶ手間を省きながら、単品では得にくい利用価値を提供できます。上位商品やプランについても、顧客のニーズに応じて提案することで、より適した選択肢を示せるでしょう。

単品の価格を下げてお得感を出すのではなく、組み合わせや提案によって顧客が得られる価値を高めることで、値下げに頼らず購入単価の向上を目指せます。

会員制度・ロイヤルティプログラム：価格以外の継続利用メリットをつくる

会員制度やロイヤルティプログラムは、既存顧客に商品・サービスを継続して利用してもらうための仕組みです。限定コンテンツや新商品・イベントの先行案内、購入実績に応じた特別な体験など、会員だからこそ得られる特典を提供します。

値引きやポイント還元だけではなく、ブランドや商品をより深く楽しめる特典を設けることで、価格以外にも継続して利用する理由をつくれます。

利用を重ねるなかで得られる体験やブランドへの愛着も選ぶ理由になれば、自社の商品・サービスを継続して選んでもらいやすくなるでしょう。

コラボレーション・タイアップ：他社・地域との掛け合わせで新しい価値をつくる

他社や自治体、地域などと連携し、それぞれの強みや特徴を掛け合わせた商品・サービス・体験をつくる方法もあります。他社ブランドとの共同開発や地域の特産品や文化を活かした商品企画、自治体とのイベント、共同コンテンツの制作などが挙げられます。

コラボレーション先を選ぶ際は、話題性だけではなく、自社のブランドや顧客層との親和性を考えることが大切です。双方の強みや特徴を生かせる組み合わせであれば、新たな商品や体験を生み出せます。

相手先の技術やブランド、地域性などを掛け合わせることで独自性が生まれ、競合にも再現されにくい選択理由をつくれるでしょう。

メールマガジン・LINE：継続的な情報提供で既存顧客との関係を深める

メールマガジンやLINEは、購入後も既存顧客へ情報を届け、継続的な接点をつくるための施策です。会員登録や購入などですでに接点のある顧客に、継続してアプローチできるという特徴があります。

発信する内容は、セールや値引きの情報に限りません。活用方法や新商品・サービスのお知らせなどを届けることで、自社やブランドについてより深く知ってもらう機会をつくれます。購入履歴や関心に合わせて内容を変えるといった、顧客に応じた情報発信も可能です。

購入後も接点を持ち続けることで、次の購入時に自社を思い出してもらうきっかけになります。セールのタイミングだけではなく、日頃から役立つ情報を届けて信頼を積み重ねることで、価格以外の理由で再び自社を選んでもらえます。

価格競争対策でよくある失敗パターンと対策

差別化や情報発信に取り組んでいても、やり方のずれから思ったような結果につながらないこともあります。ここでは、価格競争対策に取り組む際に起こりやすい3つの失敗パターンについて整理します。

失敗パターン1．差別化したつもりが顧客に価値が伝わっていない

こだわりを発信しているにもかかわらず顧客の購入理由として機能していない場合、伝え方に課題がある可能性があります。

たとえば「職人が手作業で製造している」という特徴を伝えるだけでは、実際にどのような違いを生み出しているのかは顧客に伝わりにくいです。手作業がもたらす商品の違いや顧客にとってのメリットまで説明することで、特徴が選択理由として伝わりやすくなります。

自社が伝えたい特徴を並べるのではなく、違いが顧客にとってどんな意味を持つのかまで具体化することが、情報発信を見直すうえでは重要です。すでに発信している内容が顧客の比較や判断の材料として機能しているかどうか、一度確認してみるとよいでしょう。

失敗パターン2．値引きを急にやめて既存顧客が離れてしまう

価格競争から抜け出そうとして、これまで行っていた値引きや割引を急にやめると、既存顧客の離脱につながる可能性があります。価格の安さを主な購入理由としていた顧客にとっては、値引きがなくなることで購入の動機が弱くなる場合もあるでしょう。

値引きや割引を前提とした購買行動が定着しているほど、急な方針転換のリスクは大きくなりやすい傾向です。一方で、価格競争を避けることは、今すぐ値引きをすべてやめることとは異なります。顧客が価格以外に評価している価値を確認しながら、その価値を伝える施策と並行してながら、段階的に値引きのあり方を見直すことが現実的です。

値引きを縮小する際も、通常価格でも選びたいと思える理由を顧客に伝えていきましょう。価格施策だけを変更するのではなく、選ばれる理由も整えながら進めることが重要です。

失敗パターン3．高付加価値化を目指したものの顧客のニーズとずれてしまう

価格以外で差別化しようと新機能や手厚いサービスを追加したものの、顧客から評価されず成果につながらないケースがあります。背景にあるのは、企業側が考える付加価値と顧客が実際に求めているものが、必ずしも一致するとは限らないという点です。コストをかけて価値を追加しても、顧客に必要とされなければ選択理由にはなりにくくなります。

こうした状況を避けるには、顧客が自社の商品・サービスに何を求めているかを把握することが欠かせません。既存顧客へのヒアリングや問い合わせ内容、購買理由などを確認することで見えてくる、実際に評価されている点、不満に感じられている点を整理しましょう。

価格競争を避けるための付加価値を考える際は、顧客にとって価値があるかという視点が欠かせません。評価されているポイントを起点に考えることで、顧客のニーズとずれた機能やサービスへの投資を避けながら、差別化の方向性も定めやすくなります。

価格競争から抜け出すための実践5ステップ

価格競争を避けるための戦略や施策を理解したうえで、次に考えるのは実際に何から手を付けるかです。前章で紹介した施策を実行手段の選択肢として、ここでは実行に移す際の流れを5つのステップで整理します。

STEP1．現状分析：自社が「価格で選ばれている」理由を把握する

いきなり差別化施策を考える前に、まず自社の商品・サービスが、どの程度価格を理由に選ばれているのかを確認しましょう。価格競争が起きている状況や背景を整理しておくことで、自社に必要な対策を検討しやすくなります。

具体的には、競合との価格差の確認、値引き時と通常時の販売数・売上の比較、顧客の購入理由や失注理由、問い合わせ内容の傾向などが確認します。

また、顧客アンケートや営業・接客担当へのヒアリングを通じて、「なぜ自社を選んだのか」「競合と迷ったポイントは何だったか」といった声を集めると、数値からは見えにくい実態を把握しやすくなります。

このSTEP1で確認したいのは、価格が選択に影響している程度だけではありません。同時に、すでに価格以外で評価されている点があるかどうかも把握しておくことで、次のSTEP2で独自価値を整理する材料になります。

STEP2．独自価値の言語化：価格以外の「選ばれる理由」を明確にする

STEP1で集めた顧客の声や購入理由、競合との違いをもとに、価格以外の選ばれる理由を言語化します。「高品質」「丁寧な対応」「こだわりがある」といった表現だけでは、競合との違いや顧客にとってのメリットが伝わりにくいままです。

「誰に・どのような価値を提供しているのか・なぜ自社だから提供できるか」という3つの観点で整理することで、抽象的な強みを具体的な言葉に落とし込みやすくなります。その際、自社が強みだと考えていることと、顧客が実際に評価していることにずれがないかを、STEP1で収集した情報と照らし合わせながら確認していきましょう。

STEP2の目標は、「誰に、どのような価値を提供できるから選ばれているか」を一文程度で説明できる状態にすることです。言語化することで、次のSTEP以降を設計する土台になります。

STEP3．顧客層の明確化：価値を評価してくれる顧客層を定める

STEP2で言語化した価値を、どのような顧客が特に評価してくれるか明確にします。同じ商品・サービスでも、顧客が抱える課題や購入時に重視するポイントによって、魅力に感じる価値は異なります。

年齢・性別などの属性だけで考えるのではなく、「どのような課題を抱えているか」「商品選びで何を重視しているか」「どのような場面で利用するか」まで整理することで、自社の価値を評価してくれる顧客像が具体的になります。

既存顧客の中でも、価格以外の理由で購入・継続利用している顧客に目を向けると、どのような人に自社の価値が支持されているのかが見えてきます。共通するニーズや選択理由を整理し、価格以外の価値を届けたい顧客層を具体化するのがおすすめです。

STEP4．情報発信の設計：価値が伝わるチャネルとメッセージを決める

STEP4では、整理した独自価値と顧客像をもとに、「誰に・何を・どのような目的で届けるか」を設計します。

まず、既存顧客との関係強化、新規顧客への認知拡大、商品・サービスへの理解促進など、情報発信の目的を明確にします。目指す成果によって、届けるべき内容や適したチャネルは異なるので注意しましょう。

たとえば、自社のことをまだ知らない人に広く知ってもらいたい場合と、購入経験のある既存顧客との関係を深めたい場合では、適切な発信内容や手段も変わります。

誰にどのような価値を伝え、どのような行動につなげたいのかを整理したうえで、チャネルや発信内容を選ぶことが大切です。

前章で紹介した施策はいずれも、価値を伝えるための手段です。顧客層や情報発信の目的に合わせて選ぶことで、それぞれの施策をどのように活用するべきかが明確になります。

STEP5．効果検証：価格以外の指標で成果を測り改善する

施策を実行した後は、売上の変化だけでなく、価格以外の理由で選ばれる状態に近づいているかを検証します。価値の訴求やブランドの認知は、短期的な売上だけでは変化を捉えにくいことがあるためです。

客単価やリピート率などの購買指標、指名検索数、メディア掲載数などから、施策の目的に合った指標を選びましょう。数値だけでなく、顧客アンケートや購入後のヒアリングを通じて自社を選んだ理由を聞くことで、定量データだけでは見えにくい変化も捉えられます。

施策の開始前に現状の数値や顧客の声を記録し、一定期間ごとに変化を比較していきましょう。その結果をもとに、伝える価値や顧客層、発信内容を見直しながら改善を重ねることで、価格以外で選ばれるために効果のある取り組みを見極めやすくなります。

値下げに頼らない戦略を成功させる3つのポイント

価格競争を避けるための施策は、取り組む期間や進める順序、社内での認識を揃えることも、成果を左右する要素になります。ここでは、実践する際に意識しておきたい3つのポイントを紹介します。

短期的な売上変動に動揺せず継続する

価格以外の価値を顧客に認識してもらい、選ぶ理由になるまでには一定の時間がかかります。価格訴求や値引きに慣れた顧客に、商品のこだわりやブランドへの共感などを選択理由として認識してもらうには、継続的な取り組みが必要です。

値引きや価格訴求を縮小した直後は、一時的に売上や販売数が落ちる場合もあります。短期的な変化だけで施策の成否を判断すると、価値の浸透が進む前に方針を変えてしまうことにもなりかねません。

中長期的な視点で価値訴求やブランドづくりを続けながら、STEP5で設定した指標を継続的に確認することが、方針を維持するための判断の手がかりになります。

価値を伝えてから価格戦略を見直す

価格競争から抜け出す際に意識したいのは、「価値を伝えること」と「価格を動かすこと」の順序です。まずは、価格以外で選ぶ理由を顧客に届けることを優先します。

そのうえで価格戦略を見直すことで、なぜこの価格なのかを顧客が判断するための材料を持った状態で、価格を提示できます。価値を伝えることと価格を動かすことを切り分け、順序を意識して進めましょう。

「なぜ値下げしないのか」を社内で共有する

価格競争からの脱却は、経営者やマーケティング・広報PR担当者だけで進められるものではありません。方針が社内で共有されていないと、営業担当者が受注のために値引きをしたり、店舗スタッフが価格だけで商品を訴求したりするなど、顧客との接点で方針が崩れることがあります。

「なぜ値下げに頼らないのか」「顧客にどの価値を伝えるのか」を社内で明確にすることで、顧客と直接接する場面でも一貫したメッセージを届けやすくなります。

個々の担当者が個別に動くのではなく、顧客接点で伝える内容を組織として揃えることが、施策を実践するうえでの土台になるでしょう。

価格競争を避けて選ばれる存在になった成功事例

価格競争から抜け出すための方法は、企業が置かれている状況や、自社が持つ強みによって異なります。ここでは、それぞれ異なるアプローチで価格以外の選ばれる理由をつくった3社の事例を紹介します。

事例1. 株式会社タカギ

インナーウェアメーカーの株式会社タカギは、品質やものづくりへのこだわりを持つ商品をつくりながらも、価格競争に巻き込まれ、経営状況が厳しい時期があったといいます。価値のある商品でも、顧客に伝わらなければ価格で比較されてしまうという課題を抱えていました。

そこで同社が取り組んだのが、社内では当たり前になっていた自社のこだわりや企業の想いを改めて整理し、顧客にとっての価値として発信することです。

自社が伝えたい情報を一方的に並べるのではなく、顧客の視点に立って情報を組み立て、プレスリリースなどを通じてものづくりの背景や企業の考えを継続的に届けました。

その結果、展示会やイベントで、プレスリリースや発信方法を参考にしていると声をかけられる機会が増え、他社からのコラボレーション依頼も増えたといいます。

タカギが価格以外の価値を伝えられた背景には、すでに自社が持っていた強みを顧客の視点から捉え直し、伝わる形で発信したことがあります。自社の魅力が十分に伝わっていない場合は、社内では当たり前になっている強みやこだわりに目を向け、顧客にとってどのような価値があるのかを整理することから始めましょう。

事例2．株式会社岡田商会

印鑑を扱う株式会社岡田商会は、業績が低迷し、倒産が現実味を帯びる状況に置かれていたといいます。付加価値がなければ価格だけで競うことになるという課題認識のもと、従来とは異なる商品づくりに取り組みました。

そこで企画したのが、猫のイラスト入りハンコ「ねこずかん」です。猫好きな友人に喜んでもらえる商品をつくろうと考え、それまでの印鑑とは異なる価値を持つオリジナル商品を開発しました。

発売後の注文は4件にとどまっていたため、PR TIMESからプレスリリースを配信。すると配信当日の夕方から注文が入り始め、3日間で5,000件を超えたといいます。

その後、「ずかんシリーズ」の販売累計は15万本以上に達し、多くのメディアにも取り上げられました。人気キャラクターとのコラボレーション提案や店舗での販売依頼など、新たなビジネス機会にもつながったとのことです。

岡田商会が価格競争から抜け出すきっかけとなったのは、従来の印鑑とは異なる付加価値を持つ商品を生み出し、魅力をプレスリリースで広く発信したことです。価格以外で選ばれるには、既存の商品やサービスに新たな価値を加えられないかを考えるとともに、その魅力を顧客やメディアへ届けるところまで取り組む必要があります。

事例3．側島製罐株式会社

愛知県を拠点とする老舗の缶メーカー・側島製罐株式会社は、業績が低迷するなか、価格競争から抜け出すことが課題となっていました。同社が手がける金属缶はコストが重視される傾向があり、輸送費の面でも不利になりやすい状況だったといいます。

そこで目指したのが、「値段ではなく、側島製罐に製品を作ってもらいたいと思われる会社」になることです。その取り組みのひとつとして生まれたのが、思い出の品をしまうための缶「Sotto」でした。1缶100円程度が相場だったなか、「Sotto」は1缶3,000円で販売。従来の価格競争とは異なる方向から、缶の価値を捉え直しました。

さらに、広報PR活動やホームページのリニューアルなどを進め、会社への新規問い合わせ件数は約5倍に増加。「Sotto」のプレスリリースは、2022年の「プレスリリースアワード」でインフルエンス賞を受賞しました。

側島製罐が取り組んだのは、価格を下げるのではなく、既存の商品に新たな用途を見いだし、価格以外で選ばれる価値をつくることでした。価格で比較されやすい商品でも、これまでとは異なる使い方や届ける相手がないかを見直すことで、新たな価値を見いだせる可能性があります。

まとめ：価格以外の「選ばれる理由」をつくり、価格競争から抜け出そう

価格競争を避けることは、単に値下げをやめることではありません。自社の商品・サービスが持つ価値を整理し、顧客に伝わる形で届けることが重要です。

• 顧客が価格以外に評価している価値を把握する
• 競合との違いや自社ならではの強みを言語化する
• 顧客層や目的に合った方法で価値を発信する
• 売上だけでなく、リピート率や指名検索数なども確認する

価格以外で選ばれる状態は、短期間でつくれるものではありません。顧客や現場の声を確認しながら、差別化・ブランディング・情報発信を継続して改善することで、値下げに頼らない集客・販売につなげていきましょう。